一家中型通信企业对经营计划工作一直是很重视的，绩效管理也推行了两年多的时间，随着市场价格竞争的加剧也越来越认识到预算管理的重要性，公司一直致力于推进经营计划管理、预算管理和绩效管理，但效果不尽人意，对经营目标的落实推动不大，计划和实际执行脱节，造成计划和实际的偏差很大。

　　且看该公司是如何运作的：每年9月份开始准备次年的销售预测和销售计划，10月份明确公司下一年的目标总盘子（主要是销售目标和利润目标），并下发制定经营计划的通知。各部门根据公司下达的总盘子结合部门的KPI编制各自的计划，然后拿到会议上请相关部门和公司领导评审。评审会上，大家少不了对汇报部门过去的工作提一大堆问题，汇报部门也会作一番解释甚至辩解。由于部门目标和计划本身的粗放性，加上评审流程和方法所限，大家对计划本身的合理性和可行性并不能提出太多真正有价值的见解，而且评审的重点也集中在如何进行市场渗透、开发什么新产品、制造工艺如何改进等业务问题和职能部门的工作重点方面。通过两轮评审和修改后，各部门将自己的计划提交公司经营会议评审通过，由总裁办汇总后，经营计划宣告下达。同时，财务部门会组织各部门准备经营预算，通常会在经营计划下发一个月后把经营预算定下来。而人力资源部则根据经营计划和预算编制考核指标，制定中高层的目标责任书（即绩效合同），然后由总裁代表公司与中高层分别签订，作为绩效考核的依据。

　　接下来，各部门按照下发的计划开展各项工作。公司对统计和报表工作还是很重视的，于是，销售报表、生产周报、服务动态等报告满天飞，各职能部门也经常把自己完成的工作总结总结，然后上报分发。起初，大家对这些报表报告还挺当回事，久而久之，大家已习以为常，再不会认真去看这些东西。为了落实经营计划，总裁办每个月组织一次经营例会，检查计划的执行情况，并安排下个月的计划。会议上，首先是各部门对自己工作的总结，做得好的地方当然是着力渲染，对未完成的目标和计划则分析原因——基本上是客观环境和上游环节配合、衔接等原因，谈到自己的问题往往就剩下一条——人手不够！于是，人力资源部门经理焦头烂额地诉苦：现在招人确实很不容易，况且上个月已经进了不少了。这时，财务总监开始强调：今年的销售价格比去年下降了15％，如果不控制人力成本，能不能赢利就很难说了！大家又不可开交地争吵一阵，总裁一看再讨论下去也不会有什么实质性的结果，赶紧部署一下下个月的任务，最后强调大家的目标是一致的，各部门一定要相互配合，力争完成下个月的目标！

人力资源部当然不想让绩效考核流于形式。根据年初制定的目标责任书中的指标，他们想方设法搜集考核数据和评价表格，但苦于公司的数据基础比较薄弱，而且必须依靠各部门报数据，各部门主管似乎很不重视，所以部门的统计人员也就应付着完成人力资源部安排的任务。对于报上来的数据，人力资源部由于对业务不熟悉，也无法知道其准确性。有些指标须由相关部门打分评价，评价表格发放下去后，迟迟收不上来，收上来的表格很多一看就知道未认真填写，有些评价表各项的得分基本上是满分，而且各部门间掌握的标准尺度差别很大。到季度

　　预算监控就更无从谈起了。由于预算本身的准确性和权威性不强，大家根本就没有把预算控制当回事。财务部门独立地进行着预算统计和分析工作，按照总裁的指示，每季度组织一次预算分析会。在预算分析会上，财务部门除了提供一大堆枯燥的统计数据外，就是作一些不痛不痒的财务分析，提供一些诸如控制销售费用、降低纸张成本之类的建议。会后，一切又恢复原样。

　　报表、报告、例会、数据、考核、核算、分析，如此循环往复，一年忙下来，经营状况离计划目标差了一大截。

　　就像上述企业一样，很多公司都在做经营计划及控制、财务预算和绩效管理工作，也不可谓不重视，但对经营目标的实现推动不明显，原因何在？根据思捷达咨询对多家企业经营管理实践的分析，关键的原因是没有把这三条线的工作做细，并拧成一股绳。