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员工敬业度危机求解

来自:网上搜集作者: 匿名发布时间:2007-12-20 17:14:32

从事人力资源工作的管理者总会感到困惑，为什么不管公司怎么努力，核心的员工总是还要选择离开呢？是因为公司规模小，效益不好吗？可他们离开后也并没有都进大企业啊，甚至有的还进了规模更小，效益更低的公司。
    原华为集团副总裁李玉琢离开华为去了一家叫利德华福的生产变压器的小公司就说明了这个问题。1999年离开华为时，华为已经是一个资产即将过亿而且还在飞速增长的中型企业，而利德华福则是一个亏损了将近一千万的濒危企业，关于离开的原因，李玉琢的答复是已经无法在华为有所作为。

    NEC中国人力资源总监曹来京认为，员工的敬业度和企业的效益未必一定正相关，道理很简单，贫穷家庭的孩子也未必不孝顺。当然，企业效益差到连员工工资都不能按时发放的地步，也不要要求员工有太高的敬业度。

    打造敬业度从招聘开始

    众所周知，IBM每年都不停地进行招聘，但真正能够进入IBM工作的人却不多，而一旦进入IBM，离开的员工更是凤毛麟角。

    IBM的招聘条件有三方面的要求。其一是一般能力，包括逻辑分析能力、适应环境的应变能力、注重团队精神与协作能力和创新的能力。其二是品德，而且把这一点作为雇用的先决条件。其三，岗位方面的实际技术能力与心理特征，包括沟通技巧、计算机操作能力、英语水平及发展潜力等。

    对于进入IBM招聘环节的每个应聘者，IBM都要调查他们的工作经历，对频繁跳槽的人员总是格外关注：通过各种途径了解其频繁跳槽的原因，并根据其言谈举止推测其是否还会见异思迁。

    为了保证员工敬业度，IBM奉行“内举不避亲”，即实行内部推荐招聘。公司方面充分信任自己的员工，鼓励员工介绍自己的亲朋好友来IBM公司，如果推荐的人很适合IBM的要求，IBM还会奖励介绍人。

    曹来京在招聘的过程中也非常注重对应聘者以往敬业度的考察，把风险阻挡在合作之前，才是最好的规避风险的方法。“对于那些感觉忠诚度不高的应聘者，即便能力很高，我们一般也比较慎重，NEC在用人观念上提倡打造终身受雇佣的员工，希望员工能够更长时间地服务于企业。”曹来京认为，有才无德者一定慎用。

    高度重视员工的技能提升

    毋庸置疑，对员工而言，获得职业技能、拓宽职业发展方向、提高获得更多报酬的机会、收入潜力最大化永远是他们的追求。这根源在于国内企业年轻的员工目前对自身的成长渴望非常强，希望抓住机会，对岗位成长抱着非常高的期望值。

    在NEC中国，很少是根据岗位招人的，而是根据员工的潜能不断的延伸或改变岗位职能，让员工随时感觉到所做的工作不是重复的乏味的，而是时时可以发挥自己潜能的、有挑战性的工作。

    IBM更是把员工的学习和发展机会看得和企业发展机会一样重。新员工进入IBM以后，首先是4个月的集中培训，而要成为IBM的正式员工，还要经过一年的实习。实习期间公司给每个新员工派一位“师傅”，一对一地进行教学。实习期间，定期向人力资源部和新员工所在部门反馈实习情况。实习结束后员工要做工作计划和个人发展计划，提出继续做现在岗位工作的深入计划或变换岗位及职业生涯发展计划。

    IBM对员工提供管理和专业两种职业生涯发展渠道，使员工有多种机会实现个人的职业理想。如果一个员工愿意并适合当技术专家，IBM也为其提供发展空间，以便一级一级地向上发展。当发展到一定级别并且带过新员工和在公司培训中教过课时，就可以去参加公司组织的考试，并进行答辩。答辩合格者，获得高级技术专家的职级。

    如果一个员工想在管理的道路方向发展，会考察是否有管理才能和培养潜力。如果有发展潜力，便把该员工存入管理人才库，列入经理培训计划中去，安排3个月时间的经理培训。在培训过程中，还会提供一个具体的项目，体会作为团队领导的责任、义务。课程完成并合格者，在公司有经理职位空缺时，即可安排上岗。

    韬睿咨询公司高级顾问龚萍建议企业可采取二种低成本的培训方式，一是师父带徒弟的教练低成本的培训。二是开发基于网络的远程培训，这也是相对成本不高的培训方式。“但教练方式要求拥有一个知识与技能共享的企业文化。如果企业文化是不愿传递知识经验的，成功的几率较低。因此，企业要引导知识贡献氛围。”龚萍说。

    有效的基层管理和监督

    龚萍解释说，一直以来，员工的晋升是根据工作表现和业绩

来决定的。但工作业绩很好并不一定具备带一个团队、指导和激励同事做得很好的条件。正是糟糕的基层管理人员，对员工敬业度带来了较为强烈的影响。

    龚萍建议，企业在选拔人才的时候，不能只看业绩与技能，更要看管理才能。对业绩好的员工则提供技术发展通道，管理通道要选管理型人才。另一方面则强化技能型人才的管理素质，鼓励中层管理人员要把低层的管理人才培养起来。

    曹来京认为，良好的工作环境相当于15%的工资，也就是如果员工在一个良好的工作环境中，即使新企业多增加15%的工资，该员工一般情况下也不一定会离开的。

    曹来京认为宽松的工作环境只有通过有效的沟通才能实现。在NEC，随时随地保持和员工之间的沟通是每位管理者必做的功课。通过沟通，尽量协调让每位员工做自己喜欢做的事。
    为了更好地为员工提供沟通的平台，NEC公司内部的杂志也从之前偏重于向客户介绍产品等信息转变成了一个员工内部交流的平台。为了打造宽松的部门协作环境，消除令员工颇为头疼的跨部门合作问题，NEC经常要求员工做一些跨部门合作的项目，在做项目的过程中了解部门沟通的渠道并顺便进行了复合型人才的培训。

    在TESIRO通灵公司，针对基层管理人员提供了经理人职业化和专业知识培训，例如沟通管理、时间管理、等等；人力资源部还会定期推荐优秀管理书目，组织经理人集中学习，并形成头脑风暴式的讨论；同时，把培养下属、帮助下属成长作为管理人员的考核指标。CEO的绩效包括业务上的指标，也包括对组织管理贡献的指标，如有没有管理创新，有没有帮助员工成长等。在对中层管理人员的考核中，对抑止有才能的员工发展的经理人员制定了负向的可变的绩效指标。

    提升企业的雇主品牌

    一个让员工感到自豪的公司，会让员工不自觉地将自己的利益与公司的利益紧紧联系在一起，在日常的工作行为中，会考虑公司利益与个人利益的平衡，而不会出现时时事事均以私利为出发点的低敬业度状况。

    加拿大西方喷气机航空公司是加拿大最让人羡慕的组织之一。超过85%的员工在公司持股。企业获得了无数个荣誉，包括200x年获得了加拿大企业文化最优奖等。为什么员工如此在意组织的声誉呢？员工认为在加拿大西方喷气机航空公司努力工作，是因为他们对这样一个保持了优秀业绩记录的公司而感到骄傲，愿意将自己的钱转为公司的股份。

    龚萍认为，管理人员都应该积极参与到确定组织内的敬业度水平、发现敬业度缺失的原因并努力降低这些因素、推动管理行为以提升员工敬业度的努力中来。“而且，这些努力应时常进行。员工敬业如果没有管理人员的持续支持是很难实现的，甚至很容易减弱。”龚萍说。

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