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国际战略联盟中的人力资源管理

来自:网上搜集作者: 匿名发布时间:2007-12-20 14:04:15

在世界经济全球化，区域经济一体化的今天，科技迅速发展，全球经济环境也瞬间万变。爲了增强企业的核心竞争力，爲了应付下游顾客需求的多样化、上游供应商的讨价还价，许多企业不得不与竞争对手、相关企业结成联盟。

作爲一种新的组织形式，战略联盟尽管由於多种原因而具有吸引力，但是由於它的内在不稳定性和组织结构的松散性，给管理层带来很大的挑战性。据有关资料显示，虽然战略联盟每年以30%的速度递增，但它的失败率也介於30%──60%之间。国际战略联盟因爲是跨国联合，面临的管理问题更多，如联盟中的文化冲突等问题。

一、国际战略联盟

国际战略联盟是指来自不同国家的两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的公司叁与商务活动的合作性协，以实现拥有市场、共同使用资源等战略目标。这些活动可能包括从研究开发到销售和服务的人和价值链活动。如通用汽车公司和法国雷诺公司的SA汽车公司结成联盟来开发和营销轻型商用卡车市场的运输车和敞篷车，这个市场虽然只占全部轻型卡车市场的10%左右，但它却是利润率最高的市场之一，一位通用汽车公司的发言人指出：“雷诺公司具有这一领域的知识和经验，所以这是一个好的机遇──这要比将并不适应欧洲市场的美国汽车销到欧洲市场好得多。” 一般来说，国际战略联盟的类型主要有股权合资企业和非股权合作联盟（国际合作联盟）两种。股权国际合资企业是指来自不同国家的两家或两家以上的公司在一独立公司中拥有股权。非股权国际合作联盟是指来自不同国家的两家或两家以上的公司同意在任何价值链活动上的合作，这是一种契约性的合作协定，并不要求建立独立的公司。

在过去的十年中，国际战略联盟发展很快，它已成爲许多多国公司的主要战略之一，即使象IBM和GM这样的拥有独立经营资源与传统的公司，也日益将国际战略联盟视爲一种基本的叁与战略。通过在世界范围内与有利於自身发展的企业结成联盟，形成资源共有、风险共担、利益共用等合作机制，并利用彼此间的有效合作，共创竞争优势。

就国际战略联盟形成的条件来讲，并不是任意结盟都能成功的。一般结盟的各方都由某方面自己的比较优势，又可以相互利用之处，同时联盟各方都由自己的发展战略，而它们的合作仅仅是爲了实现各自与联盟的战略目标。因此，在一个国际战略联盟种，各方的行爲仅受联盟协定、契约的管制。

二、国际战略联盟中的人力资源管理问题分析

由於在国际战略联盟的情况下，联盟中的员工来自不同的国家、企业，不同的民族文化带来了不同的价值观，不同的企业文化带来了不同管理方法、手段，这就使得国际战略联盟中的人力资源管理变得更加复杂，此外不同的国际战略联盟类型，也会要求相应的人力资源管理策略。所以，与一般的人力资源管理相比，国际战略联盟组织内的人力资源管理呈现出复杂性以及动态管理的特点。例如，国际合作联盟作爲一种松散的组织形式，就会要求较弱的人力资源管理功能。只要各方按照契约让渡某些对合作夥伴有价值的东西即可，员工之间的沟通交流可能较少；但是，国际合资联盟往往基於各方各自的战略目标形成共同的战略目标，需要各方深入的叁与，要求交换财务、双方知识和管理资源，并形成一个独立的法律实体，由於来自各方的员工需要长期在一起工作，雇员之间沟通交流就显得很重要，需要较强的人力资源功能来进行文化整合、跨文化培训，以减少沟通障碍并建立员工对联盟组织的忠诚。因此，由於合作各方的差异，使得国际战略联盟内的人力资源管理呈现出以下一些问题：

1、国际联盟的组织文化和战略目标缺乏融

通点，导致联盟名存实亡。

由於国际战略联盟中员工不同的价值观、世界观及思维方式，这对联盟中管理措施的选择、人员之间的交往方式、工作的设计、组织的结构等都会带来极大的影响。因此，做好文化的管理与整合，增强员工之间的心理磨合，因地制宜地调整经营战略，适应不同的社会经济文化的特点，都显得尤爲重要。但在现实生活中，有一些国际战略联盟不注重文化与战略的整合，或者是没有充分认识到不同文化冲突的危害性，呈现出各自爲阵的局面，导致联盟的发展寸步难行。

2、国际战略联盟内缺乏相互信任机制。

由於企业之间的合作关系实际上基於一种对未来行爲的承诺，而这种承诺既可以公开规定，也可以默契达成。联盟各方在叁与合作的过程中，担心由於联盟而企业机密

暴露给对方，导致自身在未来市场竞争中失去优势，因而爲了保守各自的商业机密，避免不应转换的技术发生泄漏，防止不法竞争者一联盟名义窃取技术和商业情报，联盟各方会采取一些保护和防范措施。这就造成企业最终从自身利益出发，有保留地进行合作，导致盟友间的信任与亲密程度降低，使联盟的效果受到极大的抑制。

3、国际战略联盟的薪酬体系混乱。

由於国际战略联盟的薪酬政策制定中必须考虑到当地劳动力市场的工资行爲、有关劳动报酬方面的法规和当地的文化倾向，同时还要与联盟各方母公司的整体经营战略保持一致。因此，国际战略联盟组织的人力资源经理要爲东道国员工、联盟各方派出的员工以及其他国家的员工分别制定不同的薪酬政策。但这就易使联盟各方的员工産生一种没有被公平对单的感觉，因爲，东道国员工、联盟各方派来的员工、其他国家的员工在承担责任、复杂程度和重要性相同的工作的前提下，却得到不同水平的工资。

此外，由於不同的国家，对於员工的养老金、社会保障、医疗保险和其他各种福利的管理上存在着很大的差异，这也加大了国际战略联盟薪酬体系的混乱。

三、改善联盟中的人力资源管理

1、让国际战略联盟内员工明确企业的任务。

一般来讲，国际战略联盟的各方已开始都象从战略联盟组织中获得更多的收益，而往往忽视把战略意图和发展目标传达给联盟组织中的雇员，但这对联盟的最终成功却又具有重要意义。企业任务是对企业“存在理由”的宣言，制定明确的企业任务陈述有利於：（1）通过集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向，防止联盟中的员工在不明白企业目的和方向的情况下叁与企业活动。（2）有利於建立统一的企业风气或环境。通过联盟各方员工对企业任务的叁与制定，有利於企业与雇员之间建立一种“感情的结合”。

2、加强国际战略联盟中的员工的培训和发展。

（1）跨文化培训。这是联盟内培训的主要方面。国际战略联盟中存在的文化差别往往导致各种冲突。如日本公司往往按资历提升，而美国公司注重个人成就，如果国际战略联盟无法解决人事政策的差别，这种文化差异就会影响许多日本公司和美国公司的结盟。爲加强不同文化背景的员工对不同文化传统的反应和适应能力，促进员工之间的沟通和理解，非常有必要进行跨文化培训。通过对文化宫性的认识，根据环境的要求和联盟的战略发展的要求，建立起联盟共同的经营观以及强有力的独特的联盟文化。

要想这种文化培训取得良好的效果，可以采用共同培训这种方法，既不同的文化承载人一起就不同的文化进行训练，如让中西方工作人员在中国或欧洲共同接受培训，同时还要让通晓跨文化诀窍、受过良好教育的联盟各国的大学生到培训小组中叁加工作，这有利於各方进行跨文化对话，促使双方相互尊

重，限制有可能以失望和消极怠工而告终的过高期望值。

（2）职业生涯设计。爲了在国际战略联盟内激励管理人员和其他员工，国际战略联盟的任务必须与员工未来职业生涯相关，并能给他们提供一些工作保障。一般来说，当员工在国外任职时，他们常有一种担忧──接受任职的人会被母公司遗忘。因此，爲接触员工的忧虑时，国际战略联盟需要提供的资讯，用以证明在联盟内的员工同样有美好的未来。

3、规范国际战略联盟的考核和激励。

爲了进行晋升、薪酬等决策，就需要对在联盟工作的人员进行绩效评估，但由於联盟是不同公司的合作，评估方法就不可能完全吻合。所以，要重新建立和式的评估标准，通常要避免采用其中某一合作方的评价体系，因爲这会给来自其他公司员工带来相抵触的文化反应。一般根据联盟的生命周期，在早期阶段，对雇员的考核可能遵从某母公司公司的指导原则；随着战略联盟的逐渐成熟，普遍的情况是联盟内部建立起自己的不同于各方母公司的绩效评估体系。同时，在基於长期目标的考核基础上构建战略目标激励，将奖励和全球联系起来，并爲雇员提供公平合理的报酬。

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