|
外企隐现人才危机？ 唐骏跳槽向各界再次证实了一个信息：内资企业正向外企高管伸出橄榄枝，外企高管向内企回流正成为职场金字塔上一个有趣的现象。
其实，跨国外企高层经理人回流内资企业已不鲜见，较有影响的总裁级人物就有吴士宏从微软到TCL，张醒生从爱立信到亚信，何经华从宏道到用友等。仅以内资企业中的国企而言，据中智上海外企服务公司独家提供给本刊的最新统计数据显示，近年来，每年大约有6%至8%的管理人才从外企回流至国企，且呈逐年递增趋势。
去年底，原盖洛普内地某分公司市场总监叶淑红跳槽至上海人才有限公司。“不是说盖洛普不好，而是成长空间有限，我和她都曾在盖洛普获得成长的机会，但到了一定阶段就很难再往上走了，这是她离职的主要原因。”两年前就从盖洛普回流的该公司测评事业部总经理李峰如是说。
因离开外企时已达成某种默契，于是拓展个人成长空间，往往会被回流者拿来当作“饰词”。但拓展成长空间并不会因此而蜕化为空洞的概念，无论对于回流的高管还是一般员工而言，都具有最真切的含义。
“摩托罗拉的企业文化相当好，离开它主要是想突破职业瓶颈。”现任UT斯达康华东区HR部高级经理的顿海滨表示，“这是个万人大厂，仅HR部门就有200多人。因人手众多，所以分工细密到连求职者应聘资料的查收和归类都有专人负责。”大学毕业进入天津摩托罗拉合资企业效劳了7年的他，跳槽前的职位是HR主管。
UT斯达康系由海外华人和留学生创办的企业，其中国公司较具内企色彩，总裁吴鹰向被视为民营企业家。进入该公司后，顿海滨很快升迁为华东区HR部负责人。他透露，该公司拥有为数众多的来自摩托罗拉的经理人和研发人员。
原企业人才众多难以出人头地，进入较有成长性的其他企业以图突破职业瓶颈———这在任何投资背景的大企业中都可能发生。那么，造成高管回流的、最具跨国外企特征的管理弊端又是什么呢？
文化冲突不时发生
多元文化并存是跨国外企的特色，文化的融合与沟通是跨国外企需要解决又很难彻底解决的大问题。
“跨国外企对员工的沟通能力要求很高，外语流利者较容易与外方沟通，自然会较受重视。”上海社科院人力资源研究中心主任、研究员王振指出。海归留学生和长期在海外生活环境中成长起来的员工，熟悉跨国外企的人文环境，较受欢迎是可以理解的。但过分强调沟通能力，也有弊端。
李峰尖锐地指出：“外企有一种‘光说不练’的人，他们拿着高工资，说着一口流利的外语，特别喜欢在领导面前表现自己。而跨国外企领导一般在美国、欧洲的总部，他们通过听取这些人的汇报来了解国内的情况。”
因文化隔膜和用人失当，跨国外企的决策层往往昧于中国国情。近年来，跨国外企败走内地市场的事时有所闻，原因虽多，但因文化隔膜和用人失当造成的管理弊端恐难辞其咎。
跨国外企中国公司管理层中，因地域文化的异同和利害关系的驱使而形成各种派系并相互排挤的现象，早已不是什么秘密了。一位原在某世界500强企业中国公司中位居要职的人士向记者透露，该公司高层中的港、台、东南亚地区人士特别多，且大都实权在握，原因在于总裁是东南亚华人。因此内地员工和内地背景海归派很难在公司高层圈中有所作为———这正是他离开该
企业的主要原因。
微软中国发生的高层人事震荡，直至此次唐骏的离职，均被认为与跨国外企中的文化冲突有一定关系。
“跨国企业的文化管理如出现严重问题就会引发文化冲突。”王振指出。文化冲突的结果，往往是居下风的一方选择离开；跨国企业的海外因素，决定了“本土派”居下风的可能性更大。而内地背景的高管进入内企后，就不会因文化原因受压制，被摈于决策层和主流派之外。
“玻璃天花板”难以突破
跨国外企中国总裁的职位对于内地背景的高管而言已接近极限，能再往上超越乃至进入全球决策层者屈指可数。同时，跨国外企区域总裁权力有限，必须受制于由跨国外企全球决策层制定的全球战略。
高管回流内企后，此类“玻璃天花板”自然消失。如唐骏进入盛大后，感觉上已居于陈天桥一人之下，和微软相比，至少是和决策层的距离更近了。
高管回流的其他方向还有创业或加盟内企成为合伙人。去年12月中旬，原软银中国创业投资有限公司副总裁钱学峰在发给本刊记者的电子邮件中称：“我已决定辞去软银中国副总裁一职，加入汉理投资咨询(上海)有限公司，出任董事长与合伙人。”
对此，曾因“年薪1美元受聘上海市徐汇区政府”而备受媒体关注的钱学峰在接受本刊记者采访时表示：“年薪1美元受聘徐汇区政府是象征性的，而离开软银加入全部由海归留学生创办的汉理公司则需要全身心地投入了。我回国的目的就是想为中国企业的发展出一点力，进入汉理后可以更直接地为这个目标服务。”虽然钱学峰对“玻璃天花板”一说不太认可，但他也承认，作为手握决策大权的董事长，施展抱负的空间自然更大了。
高管因“玻璃天花板”而流失，长此以往，将会影响高级管理人才对于跨国外企的信心和忠诚度。
薪酬管理内外有别
“外企问题很多，比方存在着高收入者和低收入者的矛盾。外企的薪酬收入，以外派的最高，其次是镀过金的海归派，最低的是真正实干的本地员工。”虽然离开跨国外企已有两年，李峰还是不加掩饰地流露出不平之色。
“这个问题太敏感了！”一位德资企业的公关经理在谈及这一现象时神色大变、连连叹息。一位中美合资企业的培训经理则忿忿然地说：“凭什么外方人员的薪资待遇要比中方高出好几倍呢？”他们所在的企业都曾因薪酬分配“内外有别”而引发过人事震荡。
公平性是企业薪酬管理的原则之一，随着内地员工能力和绩效的提升，跨国外企内外有别的薪酬制度越来越遭人诟病。
“外企在薪酬上的优势正在逐步消失！原来内企与外企在薪酬上的差别很大，吸引了大量优秀人才流向外企。但这几年内企薪酬上升很快，不少内企的中高级管理层和中高级技术人员的薪酬已与一般外企相差不大。”王振指出，“两年前内地企业以百万年薪聘请海归人士曾引起轰动，但现在内企开出几十万年薪招聘高级人才的事已很常见。”他认为，薪酬待遇是人才流动时重点考虑的因素，而高薪正是吸引高级人才回流内企的“动力机制”。
“外企的收入往往就是薪水，而国企的工资水平虽比外企低一些，但却可以给予员工优厚的福利待遇以及各种劳动保障，如果算上这些内容，实际收入水平有可能超过外企。”上海对外服务公司副总经理沈建国表示。
外企薪酬分配制度存在着不公平现象，内企的薪酬竞争力又大为增强，跨国外企对于高级人才的吸引力因而有所减弱。
|
