麦当劳CEO的猝死引发了对管理层交接计划的关注，本次专题提供了五个相似案例；和其他的危机管理相似，“接班人计划”是对公司长期筹划和及时应变能力的双重考验

　　对公司这种组织形式来说，在所有的突发性灾难中，最高管理者突然辞世，会导致什么情形？

　　弥漫在公司内部的悲痛和惶恐之情，社会舆论的注视，竞争对手的突袭，股市的过敏性反应，当然，还有逝者生前的未竟之业——通常，CEO们没有因为公司业务生前立遗嘱的习惯，猝死者的身后之事和继任者的安排都需要董事会和管理层及时调动集体智慧。

　　最近，麦当劳公司对CEO猝死的快速反应受到了广泛的赞誉，相反的意见也层出不穷，比如，有人质问数小时的决策时间对选择一个胜任的CEO这事来说是不是太短了。

　　因此，像其他危机管理一样，舆论倾向于认为，就目前这个世界的安全系数而言，CEO的继任计划不是有备无患，而是非常必要。

　　GE公司前任董事长兼CEO杰克.韦尔奇曾准备了三位内部候选者，尽管他退休后GE采取了空降策略，但韦尔奇相信，在他任期的最后几年，如果因某个突发事件使他不能继续领导公司，那么公司董事会能在1个小时内任命一位新CEO。

　　韦尔奇的根据是，他每年至少要在两次董事会会议上花大量时间讨论所谓“车祸应急方案”。

　　“9.11”事件之后，美国公司对这一问题的重视程度有所增加，目前，大约40%的公司备有所谓的“应急性CEO继任计划”。但是，耶鲁大学管理学院副院长宋飞认为，大多数公司的应急方案充其量只是权宜之计，并不是从整体战略出发所做的选择。

　　我们选取了五个CEO猝死后的交接案例，其中可以看到各个公司对这类事件的不同处理方式：有的通过长期考察确定人选，有的采取代理人制度，也有的通过阶段性措施逐步实现权杖的交接过程。总之，没有一个四海皆准的办法，公司需要根据自己的特点酌情处理。但无论如何，最大限度地降低突发事件对日常事务的干扰是对一家公司应变能力、承受能力及战略配置的多方面考验。

案例一——以最快的交接速度避免公司陷入被动

图左为吉姆·坎塔卢波(Jim Cantalupo)，图右为查理·贝尔(Charlie Bell)

　　逝者：吉姆

　　死亡年龄：60岁

　　死因：心脏病突发

　　评价：神奇地扭转了失控局面，使麦当劳走上正轨

　　交接方式：坎塔卢波生前钦定

　　接班人：查理·贝尔(Charlie Bell)

　　1年前，在他第一次作为首席执行官出席的麦当劳股东年会上，吉姆·坎塔卢波尴尬地发现自己被愤怒的投资者包围了，他们手里举着在麦当劳餐厅里拍下的照片，那上面看得出餐厅的洗手间污秽不堪。

　　“我们一定会采取行动。”坎塔卢波诚恳地许诺。他的确采取了行动。他迅速终止了由前任杰克·格林伯格发起的在全球快速扩张的战略，使麦当劳尽快地回到“快餐本位”的经营模式中来，继续维持它已经拥有近50年的核心优势：标准化，快速和卫生。他的行动也的确取得了令人振奋的成果，顾客开始回到麦当劳，业绩开始回升——就在这时，200x年4月19日，坎塔卢波突然死了。

　　这天早晨，在佛罗里达州的奥兰多，坎塔卢波死于心脏病突发。其时，麦当劳的全球加盟商大会正要开幕，1万2千多名麦当劳员工、供应商和全球加盟商汇聚一堂，那正是坎塔卢波最喜欢的场合。

　　紧要关头，领袖猝死。这样的突变对一个公司可能产生致命的打击。不过，由于坎塔卢波生前所做的一切，麦当劳很可能经受得起这场打击。

　　坎塔卢波是麦当劳的老兵了。他1974年加入麦当劳，1987年成为麦当劳国际的总裁，随后又担任麦当劳国际的主席和CEO。任期内坎塔卢波的主要业绩是成功地开拓了俄罗斯、中国和东欧的市场。1999年，坎塔卢波成为麦当劳全球总裁和副主席。200x年4月，坎塔卢波宣布退休，但是他同意继续留在麦当劳1年来帮助管理层交替的顺利进行。

　　200x年12月5日，前任CEO格林伯格由于在4年任期内经营不力，迫于来自内部外部的压力，正式宣布辞职。坎塔卢波被董事会请回，从200x年1月1日起担任麦当劳董事长兼CEO。

　　坎塔卢波是是麦当劳的第五任CEO，也是麦当劳48年历史上任期最短的CEO。在他之前，杰克·格林伯格掌管了麦当劳4年，麦克尔·昆兰(Michael Quinlan)11年，弗雷德·特纳(Fred Turner)10年，麦当劳公司的创始人雷·克洛克(Ray Kroc)在位21年。

　　了解坎塔卢波的人说，他对于公司内部管理的丰富知识使他成为CEO的最佳人选。与前任格林伯格相比，他被认为在处理复杂问题时更具有魄力。

　　上任之日起，坎塔卢波便忙于清理格林伯格留下的各种“烂摊子”。在格林伯格任期内，麦当劳的服务质量不断受到抨击，销售额锐减，公司出现上市以来首次亏损。以麦当劳为代表的“垃圾食品”也开始不断遭到人们的质疑，越来越多的人把肥胖和与之相关的各种疾病归罪于麦当劳粗糙油腻的食物。坎塔卢波提出了一个三年改革计划，在食物品质和服务管理上花费巨大的精力，以扭转麦当劳的品牌形象。

　　格林伯格的许多自己颇为得意的收购和“创新计划”被证明是决策失误

　　同时被搁置的还有格林伯格另一项大胆的实验：从去年夏季开始推出的Diner Inside概念。也就是在麦当劳餐厅中推出传统的正式就餐服务：领座员，服务生，舒适的座位，全套餐具，美国传统菜肴……但是不收小费。在坎塔卢波决定搁置这项计划的推广之前，格林伯格已经在10家餐厅推出了Diner Inside。搁置的原因也很简单：过高的厨房成本和不明显的效益。

　　坎塔卢波还放慢了开设新店面的速度，把重心从投资新项目转移到增加运营收益上来。他关掉了一些亏损的店面，甚至从一些市场中退出。同时，麦当劳的服务和食物质量则从细节上得到改善，推出更健康的食谱，包括沙拉和瓶装水，以及更细心和更有热情的服务。从财务和市场反应来看，麦当劳都在回归正确的轨道。股价从200x年3月的低点上涨了133%，200x年第一财季营收同比增长56%。他神奇地扭转了麦当劳的失控局面，投资人和加盟商都认为这是一个奇迹。而坎塔卢波却在这时死了。

　　死讯传出，董事会迅速召集。

　　耶鲁大学研究公司领导力的杰弗里·索恩费尔德教授认为，麦当劳的董事会在这次危机处理中有上佳的表现。如果算上对坎塔卢波的任用，他说，麦当劳的董事会已经接连两次在为公司选择领袖方面表现出色了。在16个月以前，当麦当劳出现第一次亏损时，董事会果断地采取了行动，将坎塔卢波从退休中召回，而这一次，它又迅速果断地执行了由坎塔卢波本人在生前制定的接班人计划。

　　在奥兰多大会，查理·贝尔出现在坎塔卢波的位置上，他宣布了前任的死讯，并代替坎塔卢波向大会致词。麦当劳的成员和同盟在叹挽和哀悼的同时表现出了相当的镇定。贝尔的接任本是意料中事，而在过去的几年中，贝尔的表现也已显示出他出色的管理和运营能力。

　　1976年，15岁的查理·贝尔在麦当劳的第一份工作是在悉尼郊区一家麦当劳打扫厕所。不过不久之后，贝尔的勤奋就使经理把他引向正规职业培训。几年下来，他掌握了生产、服务、管理等一系列工作。19岁时，贝尔被提升为店面经理。

　　27岁，贝尔当上麦当劳澳大利亚公司副总裁，29岁成为麦当劳澳大利亚公司董事会成员。他在任期间，麦当劳在澳大利亚的连锁店从388家增加到683家。

　　随后，他被调去美国总部，并先后担任亚太、中东和非洲、欧洲总裁及麦当劳芝加哥总部负责人，直至200x年底被坎塔卢波任命为首席运营官，并进入董事会。

　　负责海外市场的那几年，他管理的澳洲和法国市场均表现不俗。在像法国这样一贯对美式快餐食品有强烈抵触情绪的国家，贝尔使麦当劳获得了令人瞩目的成功，通过细心周到的服务，改进的食谱，极大地改变了麦当劳的品牌形象，顾客忠实度有明显的增加。随后，麦当劳奇迹般地扭转局面，也被广泛认为是坎塔卢波和贝尔两人共同完成的。

　　可就在坎塔卢波的死讯传出之后不到三周，麦当劳又传出消息：43

　　尽管麦当劳对外宣称贝尔的肿瘤状况良好，而直肠癌的治愈率也相当高(早期诊断的治愈率可到95%)，查理·贝尔将很快康复，但并没有提供更多的病情细节。贝尔本人则表示在康复期内将继续留任麦当劳的CEO一职，并对他与前任坎塔卢波制定下的三年改革计划的继续执行充满信心。

　　分析师卡尔·西比尔斯基认为，如果贝尔的病情恶化，投资者的信心一定会受到重挫。在麦当劳过去一年半的神奇扭亏中，贝尔被广泛地认为是坎塔卢波的左膀右臂。“尽管麦当劳的管理层还有很多优秀的人才，但是我相信大多数投资者对麦当劳的信心都建立在坎塔卢波和贝尔身上，”西比尔斯基说，“现在坎塔卢波已经不在了，贝尔是投资人最后一个可信赖的麦当劳管理者。”

　　董事会决定等待一段时间再决定下一任CEO接班人的人选。不过，知情人透露，由于贝尔的病情，华尔街几乎一定会对麦当劳董事会施加压力，使其尽快选定下一任接班人。