大多数卷入组织性变革的公司能够认识到员工沟通的重要性。但是大多数公司并没有成功有效地进行沟通，原因是他们使用了以往的员工沟通方案和理念：信息分享。在组织性变革的情况里，信息是不能时时公布分享的，这种沟通会变得不恰当，员工对变革的反应也会减慢、变得谨慎和犹豫。

　　为了将员工沟通变成对变革强有力的支持，我们需要应用新的模式并赋予沟通渠道新的职能。从信息转移到变革管理模式的转变是最首要最关键的步骤。围绕5个基本工作进行员工沟通——建立领导层关联衔接，建立“新规则”，留用关键人才，支持员工的过渡，以及为变革的企业定义新的企业文化，新的“我们”——将会取得更理想的结果：速度、整合和承诺。有效的沟通能够协助企业变革，为新企业的领导层及员工层提供重要价值。

　　沟通不仅是企业文化的产物，更是变革企业文化的杠杆和工具。

　　任何一名婚姻顾问都会告诉你沟通是构建良好感情关系的重要组成部分。企业联姻也不例外。无论是双方平等自愿进行的兼并，还是一方“收购”另一方，沟通总是并购后新企业长期成功的关键因素。

　　不幸的是，在许多并购案中，沟通是处理和利用得最差的环节之一。根据不同数据来源，并购案成功率基本上在50％至77％之间。这一统计数字也显示了沟通不当的惨重代价。有时候这个代价会体现为现金损失；有时候体现为生产力的损失及令人失望的盈利回报。

　　可以肯定的是，仅凭沟通不能挽救某些失败的并购案。构造成功联姻有很多因素，包括知识资本、技术、市场与客户、以及领导力。但是越来越多的“企业离异”归因于企业文化整合失败；显然，内部沟通不畅是造成失败的主要原因。

　　沟通不仅是企业文化的产物，更是变革企业文化的杠杆和工具。当企业进行并购时，不可避免地要进行文化变革。在双方平等兼并的案例中，往往会出现一个全新的企业文化。在收购案中，被收购方通常会“融入”收购方的企业文化；在现实中，即便是收购方也会在吸纳新一批员工、职能部门、办公室或者工厂以及其他资产的过程中，多多少少进行一些变革。

　　现代企业应该怎样进行沟通？当并购案酝酿在即或者刚刚结束时又应该进行怎样的沟通？

　　本文将介绍几个不成功的沟通方式，然后将重点讨论变革发生时5个最有效的沟通办法：建立领导层关联衔接；定义未来发展规程；留用关键人才；支持员工过渡；定义新的“我们”。

　　我们在哪里做错了

　　如果今天只有一个原因导致内部沟通失败，那必定是执行人在沟通管理时使用了信息转移模式而不是变革管理模式。信息转移是用于“企业日常运营”环境里的沟通方式，通过提交数据并辅以一些说明来确定重点。这种方式提交的信息可以让员工做出决策、评估当前形势、与他人沟通联系以及提出新观点。

　　这种沟通方式的弱点在于能否有效提交信息：我们怎样才能为员工提供他们能够分类并使用的所有信息？我们怎样区分关键信息和“仅供了解”的信息？怎样区分“当前”数据与陈旧信息？我们怎样将正确的信息在正确的时间传达给正确的人？

　　沟通专家的角色通常会被确定为计划和时间表的制定、新渠道的应用、受众的接受程度、点击率，或者可靠性。

　　因此问题出在哪里呢？信息转移支持企业日常运营，但是在管理权发生变更的时期毫无常态可言。在并购案中，员工整个职业生活都面临风险，尽管他的实际工作可能只有一点变化甚至没有变化，但是围绕工作的一切环境情形都已经混乱不堪了：这个岗位明天还会存在吗？我是会在原来的岗位上，还是会被调职？薪酬会受到影响吗？我会喜欢新老板吗？我的朋友还会在这里工作吗？我会得到怎样的待遇？我应该相信什么？

　　信息本身不足以回答所有问题或者减轻员工的担忧。并且在许多管理权变更的情况下，这些问题的答案要经过一年或者更长的时间才能水落石出。因此眼前我们应该怎样安抚员工？旧的“信息转移”模式能帮助人们处理已知的世界，但处理未知世界却效果甚微。我们需要新一种模式。

　　最有效的替换方案之一是由William Bridges在他有关过渡期的经典作品中提出的。Bridges将“变化”（客观因素、新环境，外部现实）与“过渡”（主观接受新的已变环境的过程）区分开来，并将“过渡”定义为“对新环境的心理入职再教育”。在以下的文章中，我们会更多关注Bridges为公司管理过渡环节提出的建议技巧，其中许多技巧都涉及沟通问题。

　　总的说来，为了有效沟通从而支持并购，我们必须超越传递信息的境界，考虑变化与沟通的整个流程从而帮助员工更好的过渡。最常见并且比较严重的错误就是认为沟通的内容必须实时更新。

　　我们应该做什么？

　　我们首先要做的就是改变观念。从前我们认为沟通的目的重在内容——比如沟通某个决策，沟通某个新计划，沟通某个问题，等等。在旧的信息转移模式里这种沟通方式可能适用，但在过渡管理模式中——这种模式我们认为对任何主要的企业变革都有帮助——沟通只是一种交流工具，是建立联系的媒介。

　　有一个这样的比喻：你给朋友打电话告诉他重要的消息。这就是信息转移。你给这位朋友打电话说：“我只是打个招呼，你最近怎么样？”这就是建立联系（或者可能是保持联系）。因此你的沟通并没有其他什么目的；仅仅是为了沟通而沟通。

　　因此，从企业的角度上，我们怎样建立等同于“你最近怎样”形式的沟通？我们怎样建立新的联系或者给新公司定义？我们怎样建立起仅为沟通而沟通的方式？

　　在此我们建议5种关键的沟通方法，都与信息转移相关甚少。每种方法我们都将用一个并购案来例证。

　　任务一：建立领导层关联衔接

　　当Homedco和Abbey兼并产生Apria医疗保健公司后，随之而来的便是管理层任命和必要的减员工作。随着决策的产生，员工感觉首先遭到裁员的会是Homedco方面的特别是身居要职的员工。FrankMaas，一个Abby即将退休的高管，告诉财富杂志：“他们说优秀员工将优先考虑，但是最后还是雇用了他们熟悉的人。这是惯例。”

　　领导层任命是新公司作为雇主给员工留下的第一印象。但是，在宣布任命之前员工沟通是十分鲜见的。相反我们要做的是在新领导与员工之间用一种定义新文化的有效手段建立联系，以下是我们可以用来建立领导层关联的几种方式。

　　○解读甄选战略：当Apria领导层声称“优秀员工优先考虑”时，所谓“优秀”到底是指什么？在领导层做决策时哪些是最重要的因素？在企业兼并同类职能部门时这一点尤为重要，因为最终只会有二分之一的任职者能留下。哪些人能留下：是拥有最多市场份额的经理，还是最好的人员管理经理？是经验丰富记录良好的老员工，还是崭露头角观念新颖的新人？企业未来发展方向需要哪些关键能力？领导层还有其他选择吗？甄选环节中怎样体现多样性？

　　在某些场合中，公司无法公布为什么某人能得到这个职位而其他人不能，因为其原因可能会令人尴尬，或者对一方甚至双方公司都不利。但即使在这样的情况下，最高决策层仍应为新一代领导人和经理人所需的素质作出清晰的定义。

　　○清晰重点和期望：在最初的3到6个月内，最高层领导要明确沟通什么是对企业最重要的以及期望值。这种沟通应该超越传统的信誓旦旦的承诺，而应当是切实的且与员工当前行为相关的。

　　在确定方向重点的过程中，沟通应该向员工传达新领导的工作方式和价值观念。这种沟通应该帮助员工回答这个问题：“这个人当领导的话，我们这里会变成什么样？”

　　○打开双向渠道：新领导应该倾听员工的想法。沟通能够创造双向渠道或者帮助领导理解在现有渠道中出现的各种声音，从而帮助新的经理做出反馈，以支持新的企业文化并导向预期结果。

　　○利用领导层缩小不确定因素：在变革时期，员工需要确定因素——一些他们能依赖和相信的事物。领导人应该为他们提供这些因素。事实上，领导人与员工进行的沟通应过滤掉引发疑虑的部分，确保能提供肯定答案的部分。在某些情况下，这些回答应该是对未知方案直截了当的回答并明确阐述达成该方案的办法。这便是将一个问题转化成答案的方式。

　　○确保建立联系：沟通专家应该通过策略性的计划让新领导人被广大员工所熟知——可以通过面对面的方式，或者通过其它渠道，比如印刷品、录像以及电子媒体。在新企业产生的头一年中，每时每刻都是塑造领导人形象的时机。这些时机需要经过计划执行，从而让新领导或经理在员工心中留下印象。同时，新的领导人应该了解员工对新企业的整体看法。

　　为了建立新的企业文化，领导人需要对正在成型的文化、公司的价值体系、对人员的期望和奖励方式发表观点，并阐明他或她习惯于怎样的决策形式、获取信息形式、或者介入运营操作的形式。领导风格将对新的企业文化产生重要的影响，甚至决定一个公司的成败。

　　用沟通来建立领导层关联

　　○告诉员工为什么选择这些领导人，以及公司对这些领导人的希望

　　○帮助领导人告诉员工什么是在过渡期以及中长期都十分重要的

　　○帮助领导人建立双向渠道以倾听员工的意见并进行反馈

　　○直接告诉领导人某些问题的答案；避免引发问题（要事先预测可能提出的问题并提供解决方案）

　　○突出领导人地位；帮助他们将自己的形象与未来的企业文化保持一致

　　任务二：定义新的“未来发展规程”

　　最近两家制药公司的携手被看作为天作之合。两家公司的全球总部在同一个国家；他们属于同一个行业，可以配合默契，在产品线和市场上也将鲜有冗余。

　　但当开始着手处理企业文化问题的时候，“双方都很准时到会，这点倒是很相似的，”某个旁观者这样描述。让双方吃惊的是，他们用的是截然不同的方式来经营企业。从信息分享、决策制定、到职业期望值管理，两家公司都使用了完全不同的规则。

　　目前，规则制定不是沟通方面的工作。但是辨别规则的差异可以通过内部调查成为沟通的一部分。确定新规则，无论是临时性的还是永久性的，都是沟通方面的工作，并且在并购案发生的时候还是一项关键性的工作。

　　一些公司会采取员工调研（比如问卷形式）来衡量潜在的文化差异。同样重要的是，调研不仅能辨别差异之处，还能决定新企业能怎样和谐管理。比如“文化匹配”就是一种调研工具，它可以从以下6个维度来考察企业文化：

　　○绩效导向：企业定义和取得高绩效所采取的主流模式是通过流程还是通过结果来表达的。

　　○人才重心：对人的关注是取决于人员能为企业带来什么（以工作为本的文化）或者人员被激励履行职责确保持续增长与发展（以人为本的文化）。

　　○身份定义：员工更多的以所在的公司来定义自己或是他们投身的行业或职业。

　　○开放性：企业是欢迎多样化、外部的、不一致的观点，还是鼓励更狭义、更专注的“适合”。

　　○控制：该维度意味着企业采取何种方式控制活动和绩效：是通过系统、流程、政策还是通过个人的行为和主动性（自主文化）。

　　○灵活性：企业在对待外部客户时采用的方法是标准性文化（“我们的方式”）还是实用性文化（“你们的方法”）。

　　此类调研的结果能提供有关双方公司的详细的、真实的信息，并有具体数字可以对每个公司的子文化进一步进行确定（比如在销售领域的相似和不同之处）。这为建立核心变革战略提供了平台，以便填补空白并且用更细致更有针对性的方式确定新的企业文化。

　　即使是对那些无需对员工进行大规模调研的公司，简单的面谈或者小组访谈也可以揭示出规则和期望中的很多重要差异。比如说，对销售团队成员进行访谈有助于确定这些员工的报酬情况，谁比较成功，企业是怎样进行沟通的，以及这个团体的员工期待着怎样的回报。这些来自双方公司的情况为未来建立新的规程奠定了基础。对何谓变革，谁是变革受益人有了清晰了解之后，就可以明确制定新的规则了。

　　对新规则的沟通可以通过正式全面的方式来进行—比如通过书面政策性材料。或者，新的规则可以通过领导人的具体言行来定义。这些领导人会不会在下午五点召开会议，或者在晚上很晚的时候给同事发送信息？这些举动非常能够说明有关工作时间和工作灵活性的新规则。这些领导人是否强调对工作/生活平衡的关注，并且时时了解员工的工作安排和时间冲突，这些行为则说明了另一种完全不同的规则。

　　同样的，双向渠道可以确定员工是否理解并遵守这些规则。举个有关决策制定的例子：想象一下某个新规则意味着经理可以在他们直接管辖的范围内制定决策，无需得到上层批准；这些决策包括雇佣与解聘员工。这些经理将会根据经营成果受到评估检验。

　　现在我们假设这名经理听说这个新的规则是在一个连出差都要报批的企业环境里制定出来的。他将会对这个新的规则作出何种反应呢？一定是怀疑态度。这名经理所需要的不仅仅是对新规则的详细说明，他或她还需要例证，鼓励，某些指导，甚至一名在特定过渡时期的导师或者顾问，以及示范说明在新环境里作出“错误”决策是不要紧的。有效的沟通专家将察觉到现有规则和新规则之间的潜在空白，并帮助人们填补这个空白。

　　规则的内容同样需要涉及员工应该怎样参与变革。比较常见的是，规则会考虑到流程、政策、组织及结果。但需要注意的是，规则同样涉及到具体的员工行为。特别是为员工定义怎样做才能帮助推动变革。告知员工他们可以如何积极参与而不是消极接受两个公司的整合过程。

　　通过沟通来确定“新规则”

　　○研究现有规则的差异

　　○识别差异

　　○为定义新规则描述流程和标准

　　○告知员工什么是现在和未来最重要的

　　○让员工了解他们怎样才能起到积极作用

　　任务三：关键人才的留用

　　企业变革特别是并购案的最大风险在于优秀人才的流失。人才为什么要留下呢？他们拥有（或可以获得）更多的选择权，并且最有可能在变更工作的过程中获利。这些人才的损失意味着现有运营流程的中断——特别是在你迫切需要维持现状并保证客户和投资者信心的时候。从长期角度来看，这意味着关键资源的损耗：影响高级人才的形成。

　　因此，任何并购案的关键战略就是留用“最好的和最关键的”。我们会区分这几个群体以确保不忽略某些核心员工。“最好的”意味着不管现在在哪里工作，未来又会到哪里去工作，你的公司都想要留用的员工。关键人才可能在某个特定职能部门存在，该部门至少在过渡期或更长的时间内需要稳定运营。例如，如果你在6个月内兼并客户服务部门，接下来的6个月你还是需要现有的客服代表全力工作，尽管到过渡期结束他们的工作就停止了。留用战略必须同时强调“最好的”和“最关键的”人才。

　　同样，辨别这些员工或者员工群体以及留用他们不是沟通必须要做的事情，至少不是只做沟通就足够的。但是沟通的确在这里起到关键作用：需要你做到明确定义向员工提供的全面留用计划。

　　提供这种留用计划就像一个内部营销过程。它需要深思熟虑，用巧妙的手段为员工提供一个全面的、适当的、具有吸引力安排。这需要你考虑：“为什么这个人或者这群人会留下来？”然后你必须能够干脆明了地回答这个问题，然后你就能够快速完成这个工作了。

　　大多数时候人们会从财务角度来回答这个问题，而留用战略变成了薪酬专员才会考虑的专利。在管理层来说这也许没什么不合适的，但是在中层管理者或者非管理者层面，薪酬可能不是最有效的杠杆——即使公司有足够的现金为员工提供薪酬激励。

　　事实情况是，员工通常会为了金钱以外的事物留下来。当IBM收购Lotus的时候，人才留用变成了关键问题：包括前首席执行官JimManzi在内的6个Lotus的高管人员都在数月之内离开。IBM迅速介入，试图阻止更多离职。沟通谈判的关键在于IBM能否为剩下的核心人才提供合适的角色，让他们能参与战略制定与实施。

　　不同层面、不同职能、不同心态群体的留任理由也将不同。首先需要明确员工的首要留任动机，并且要通过特定的沟通方式来告知员工。比如，有的员工会因为责任感和专业性而留下；这时最有效的留用沟通方式就是着重突出对这种责任感的褒奖、赞美并让更多的人为此留下。其他员工也许是因为时间而留下：公司为员工提供“缓冲时间”，在这个阶段员工可以从容地准备履历、考虑去留问题、上课充电、为下一阶段的职业生涯做好充分的准备。成功的人才留用政策将会包含多种多样的宣传的信息和支持性计划。

　　在人才留用工作中，沟通专家扮演了许多重要角色：

　　○基于前期的调研数据、员工反馈意见、以及将员工视为客户建立的“客户亲和”体系，沟通专家已是公司中最了解员工的人。员工沟通战略者可以协助人才留用计划，为员工提供他们最看重的东西。

　　○沟通专家显然可以扮演员工留用发言人——他们能明确告知员工被留用以及他们将获得的待遇。无论是山雨欲来之前的留用阶段——在这里山雨可能会是公司停止营业或者大规模减员——还是永久性的雇佣承诺，沟通内容都应该着重强调员工的得失而不是详述事件的来龙去脉。如果说这是人才留用沟通方式特有的缺点，那也只能说是在机制允许下有意掩饰某些信息。

　　○最后，沟通可以从各种角度帮助那些受到员工去留影响的领导人和经理人。对经理人的沟通方式可以包括培训（帮助他们成为更有效的信息表述者和倾听者）、信息分享、以及在艰难时段为他们提供必要的支持。这是对合并后的新公司进行定位的一部分，也可以决定公司的主流风格应该是“你必须单打独斗”还是“让我们同心协力”。

　　同时我们也必须明了人才留用战略有时会伴随着强制减员战略出现。公司需要留用这些员工一段时间，然后用尽量避免动荡的方式裁减他们。这对保障整个流程的连续性是至关重要的：离开公司的员工临走前的看法将给留下来的员工造成很深刻的影响。企业文化不仅是通过对在职员工的待遇，同时也通过对离职员工的待遇奠定。

　　人才留用工作几乎已经成为并购计划的标准组成部分了，但目前尚未成为每个沟通计划的标准组成部分。

　　通过沟通进行留用战略

　　○确定员工的关键留任动机

　　○确定每个必须留用的关键员工群体

　　○协助经理人和领导人向员工沟通更大范围更长期的前景：“未来我们会这样工作。”

　　任务四：支持员工过渡

　　过渡期就像跑马拉松：跑在前面的人——领导者——已经出发；跑在中间的听说比赛已经开始了；落在最后的人还在四处询问：“开始了吗？”领导者已经跑完全程，落在最后的才刚刚跑完5英里。在企业里那些完成过渡的领导者经常抱怨：“这些员工是怎么了，为什么就不能接受变革呢？”或者“为什么他们就是不懂？”

　　事实上，过渡期是一个过程——就像是26英里的赛跑——而不是一个独立的事件或时间点。有些人快速跨越了这个过程，但有些人却要慢慢来。每个人都会由于无数的个人因素和环境因素形成自己的处事节奏。许多企业都需要等到那些在变革中反映最慢的员工全部跨越过渡期的“终点线”然后在新环境里成功运营。

　　大多数沟通会涉及“变化”——变化的事物，外部情况和事件。然而真正应该面对的却是“过渡”：有关适应新事物、新情况、新事件的内部流程。

　　在合理管理过渡期方面的沟通职能要做到以下几个关键：

　　○明确什么已经结束，什么还在继续。员工需要知道哪些是他们应该停止做或者用另一种方式做的事情。他们也需要知道哪些是需要他们照原样继续下去的工作。他们需要知道新公司从旧公司传承了哪些价值和重点，又改变了哪些价值和重点。沟通可以通过明确未来发展所需的新规则和建立与领导层的联系来完成这些工作。

　　○宣传困难。Bridges如是说：“多数经理人和领导人都只花10％的时间宣传遇到的困难，花90％的时间宣扬这些困难是如何解决的。如果员工不明白、不承认、不理解这些困难本身，他们也不会接受解决办法。”他的建议是：宣传困难本身，让员工直接体验一下这些困难——比如说指导他们阅读财务结果，或者让他们直接面对不满的客户。

　　○倾听员工意见。找出为什么没有变革不能推进的原因，或者（更乐观一点）找出为实施变革需要做哪些工作。沟通可以为企业变革把脉：在每个阶段检验变革频率，精确解读变革成果是非常必要的工作。

　　○明确兼并的目的，为新企业勾画蓝图。即使你一再强调当前工作的重要性，你也需要开始为新企业的成员勾画未来蓝图。

　　○帮助经理人和领导人为支持过渡期创造沟通机会。在重要变革时期，比如并购案前后，沟通专家可以也应该变成直线经理的顾问，帮助他们为身处过渡期的员工提供具体的实用的帮助。

　　当代比较普遍的意见认为人是抗拒变革的。这种观点不完全正确：人们需要时间来适应变革过渡期；那些在变革过渡环节上的领先者——通常是变革领导者——就认为人们抗拒变革。沟通职能可以很大程度上帮助过渡期的成功以及迅速填补领导者与员工之间的差距。

　　通过沟通支持员工过渡环节

　　○明确什么已经结束，什么还在继续

　　○宣传困难，而不仅是解决方案

　　○倾听员工意见

　　○明确目的，勾画蓝图

　　○为直接面对过渡期员工的经理人和领导人提供支持

　　资料来源：过渡期管理，William Bridges

　　任务五：定义新的“我们”

　　新企业的形象以及员工的归属感要通过无数相关的行动、符号、以及语言来共同诠释。新企业的诠释期一般在成立后的3到6个月内——无论是官方的、书面的还是仅仅在领导人、员工和其他商业伙伴的意识里。

　　沟通在这里可以通过沟通的内容和方式帮助企业文化定义的形成。比如：当两个似乎并不相关或相互矛盾的行为或者决策出现的时候，沟通可以将这些决策进行更好的诠释。如果没有沟通的引导，员工可能会私下里感觉（a）领导们简直不知道自己在干嘛，或者双方领导是各干各的；（b）可能有见不得人的原因促使他们制定这样矛盾的决策（并且这些原因一定是对员工不利的，否则为什么要暗箱操作？）；或者（c）也许是我不懂也永远不会了解的大道理造成的原因，反正他们只让我做好我自己的工作就行了。

　　相反，在经过谨慎的沟通以后，员工可以更广泛地了解事情的前因后果；这些决策的确是有道理的；员工对新的“发展规程”印象更加深刻；员工也得到了他们所需要的信息以便理解企业决策以及参与更宏大的目标实现。

　　诠释性沟通可以通过领导层讲话、会谈、期刊专栏及访谈来宣传。或者可以通过有组织的沟通形式（视频，电子媒体，印刷品）来塑造“公司”的形象，表达“公司”的观点。企业通讯内刊里的问答专栏就经常采取这种方式；用“A”来扮演公司的角色。

　　越来越多的公司——特别是越来越多的沟通专家——正在避免将公司方塑造成老大哥的形象。用“我们”来代表公司，“你们”来代表员工，会把管理层和员工层变成对立方。专业的沟通者应该寻找新的表达方式来代表整个公司的立场。

　　我们应该把企业所有权从高管层——那些真正有权做出决策和定义公司形象的人——推广到更大的范围间。或者，在更加注重合作的企业文化里，沟通专家可以解释说“我们”指的是员工；并且“我们的工作方式”指的是从上至下每个员工行为的价值观、行为模式和行为准则。

　　无论我们怎样解决员工归属感的问题，沟通必须及早抓住新公司成立的时机，明确公司作为雇主和工作场所的形象。

　　通过沟通来定义新的“我们”

　　○抓住新公司的关键时机

　　○选择渠道、方式、发言人来给新公司进行定义

　　○通过舆论来决定重点

　　○定义“我们”的范围

　　○不要仅仅传达决策：应该解读决策