企业的兼并、收购是市场竞争的产物，是现代经济中资本优化配置的最重要方式，是企业实现发展战略经常选择的一种途径，也是投资银行的核心业务，并购作为资本市场上的一种交易，其内容，形式。过程都较商品市场或资金市场上的交易复杂得多。这其中，结构设计是并购中最至关重要的一环。

　　所谓结构设计是指买方或卖方为完成一个企业的最终交割而对该企业在资产、财务、税务、人员、法律等方面进行重组，设计出一个更易为市场所接受的商品的过程。

　　企业的收购兼并为什么需要结构设计？这是由并购交易的特性决定的。企业并购与商品买卖或资金拆放不同，后者一般具有标准化的属性。即交易活动中，买卖双方只需对一些要点如规格、数量、价格或金额、利率、期限等进行谈判即可，企业不是一个标准化产品，而是一个动态的开放系统。

　　尽管近百年来大规模的企业并购活动中人们已积累了许多经验，例如在财务评价，资产评估，税务评价等方面已形成了一些经验性方法、但在交易的可量化度和准确性方面仍然留下很大的一块相当模糊的空间，结构设计就是将这块模糊的空间尽可能地拓清，使买卖双方比较容易地找到利益的平衡点。

　　从企业并购过程看，结构设计亦属于关键环节。企业并购过程通常包括六大环节--制定目标、市场搜寻、调查评价、结构设计、谈判签约、交割接管，制定目标是企业选择了以并购方式实现其发展战略后首先要做的工作。所谓制定目标，就是勾画出拟并购企业的轮廓，如所属行业、资产规模、生产能力、技术水平、市场占有率等等。根据确定的目标进行市场搜寻，捕捉并购对象，并对可供选择的企业进行初步的比较。当选定一个适当对象后，开始深入调查了解，并就企业的资产、财务、税务、技术、管理、人员、法律等方方面面进行评价。根据评价结果、限定条件（最高收购成本、支付方式等）及卖方意图，对各种资料进行深入分析，统筹考虑，设计出一种购买结构，包括收购范围（资产、债项、契约、网络等）、价格、支付方式、附加条件等。然后，以此为核心内存制成收购建议书，作为与对方谈判的基础，若结构设计将买卖双方利益拉得很近，则双方可能进入谈判签约阶段，反之，若结构设计远离对方要求，则会被拒绝，并购活动又重新回到起点。所以，如果把企业井购作为一个系统，那么结构设计就是核心环节，是关键程序，投资银行在企业并购中不论代表买方还是卖方，都要为客户进行结构设计以促成交易的成功，并最大限度地维护客户的利益。

结构设计的基本原则

　　企业并购中的结构设计是一项复杂的工程，它在很大程度上受制于企业的基本情况和客户的要求，因而是一项量体限料裁衣的工作，尽管结构设计工作就不同个案而言，其内容千差万别，但仍有一些通用原则需要遵守。

1．综效（Synergy）最大化原则

　　企业开展并购活动，虽然直接动因各不相同，但基本目的却是一致的，即通过资本结合，实现业务整合，以达到综效最大化，包括规模经济、财务税务益处、获得技术、品牌、开发能力、管理经验、营销网络等等。所以，并购的成功与否不止在于交易的实现，更在于企业的整体实力、盈利能力是否提高了。因此，在为企业设计并购结构时，不单要考虑资本的接收，更要顾及资本结合后业务的整合目标能否实现。

　　业务整合常见有三种方式：1．垂直整合，即