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我们已经看到，收购与兼并常常难以达到其预期的目标，因而，公司有必要拓展其它替换方式，以达到这些目标的实现。近年来，出现了一个全球公司进行战略联合的活跃时期，这些战略联合避免了直截了当的收购，而是采取多种多样的形式，从简单的公司间签定协议相互买卖对方产品，到成立分开的且法律上独立的实体等等。 战略联合受诸多考虑因素的驱动，如削减成本、技术共享、产品开发、市场进入或获得资本。它们的目标与传统的收购并无二致。精心构筑的战略联合是收购的一种较廉价的替代方式，其逻辑在于，如果两家或更多公司把它们的资源凑到一起，就可以更容易而且更经济地达到它们的共同目标。尽管战略联合有如此吸引力，但它们的跟踪纪录却并非太好。有些估计指出，至少三分之二的战略联合是失败的。 在本章中，我们讨论战略联合的不同类型及它们的特征，并考察不同行业和全球不同地区战略联合的最新趋势，剖析了联合的基本结构以及参与联合的各方的动机，还对联合中不稳定性的原因进行了探索。最后，总结研究战略联合的表现，以及避免失败的一些准则。 一、战略联合的类型 两个或更多个公司进行合作，以达到特定商业目标的任何安排或协议，都可称为一种战略联合。战略联合的各种类型如下： ·供货或采购协议 ·市场推广或分销协议 ·提供技术服务的协议 ·管理合同 ·知识、技术、设计或专利的许可 ·特许经营 ·合资企业(Joint Venture,JV) 这些合作安排在以下方面各有不同： ·联合决策的范围 ·资本义务 ·风险和回报分享的方式 ·组织结构 资本义务通常以权益（equity）投资的形式产生。 合资企业既可以是权益合资企业，也可以是非权益合资企业，而其它类型的合作计划一般都是非权益的。例如，在许可证或管理合同之下，给予许可证或提供管理服务的一方，将收到许可费或管理费。许可费在某些情形中可以基于特许经营所产生的利润。非权益安排一般不产生共同拥有的实体，这一实体是有别于联合体各方的。此外，联合决策的范围也是有限的。 二、权益合资企业与非权益合资企业 在本书中，我们着重讨论合资企业。 一个权益合资企业 (EJV) 包含两个或更多法律上独立的公司（母公司）投资于该企业，并参与该企业的管理，该企业本身成为有别于其母公司的一个单独实体。一个企业可作为一项新的业务而诞生，或者由转移或集中母公司现有股权的部分或全部而创立。EJV 非常类似于兼并，案例17.1对此给出了一个例子。非权益 合资企业（NETV）也可以包含资源的聚积，但不产生单独的实体。权益投资的目的有两个方面：第一，为合资企业（合资企业）的运作融资；第二，加强母公司对该企业的义务。 案例17.1 AMD与富士通的合资企业 营业额达12亿美元的美国半导体制造企业AMD，于1992年7月与日本最大的计算机公司富士通成立了一间生产联合企业。项目内容是成立一间7亿美元的工厂，生产flash存储设备。AM
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