跳脱框框的思维模式 　 　 　　上面的图形可以说明标竿管理在选取学习对象时的思考架构。它表现出来的正是「跳脱框框之外思考」的态度。先从企业内部的自我检视开始，进而去了解竞争对手或是产业领导者的作法乃至于对不同产业领域中的佼佼者去关照学习，最后甚至寻求世界级的作业典范来整合最佳实务到自身的流程之中。如此攀越一座又一座的山峰以期超越颠峰达到登峰造极的境界。然而，对一般的企业而言，当然不必刻意直接去追寻最顶尖的目标。比较实际的作法是，只要任何比目前本身的还要好的作业方式就可以作为典范来学习，相信它们都可以提供企业具参考价值的信息。 　　一般来说，根据学习目标（goals）或标的（target）的不同，可以将标竿管理分为以下三种类型。 　　一、内部性标竿管理 (Internal Benchmarking) 　　大多数的多角化或是跨国性企业都会有数间分公司或是事业单位分布在不同的地点。因此可能会有许多性质相似的企业功能在不同的单位中运作。那这些组织便可以由进行内部作业方式的比较来开始他们的标竿管理活动。当然不可能认为经由企业内部检视就可以发现「最佳作业典范」。但这却比较容易作为一个起点，跨出进行改善的第一步。企业进行内部性标竿研究的目的在于发现组织内不同的单位之间涉及产品品质、获利能力或是满足顾客需求能力的不同点。另外，除了比较这些企业经营的关键成功因素外，也可以进一步去分析未来可能需要与外部企业进行比较的作业项目。因此，内部性标竿研究可以帮助企业去定义外部标竿管理的明确范围与主题。 　　内部性标竿管理是假设组织内某部门的工作流程比其它部门更具绩效，可以将这个部门的作法当作其它部门的规臬。至于这个最具绩效的部门可以由组织内部的绩效指针的衡量结果来寻求。 　　内部性标竿管理的最大优点在于所需的资料和信息易于取得，并且获得的信息不必经过费心的「翻译」便可以转换到本身的部门内，故不存在资料鸿沟（data gaps）的问题。此外也不需考虑涉及企业机密的麻烦。另外，在分化程度过高的企业内，内部标竿管理还可以促进事业单位或部门间的沟通。但是内部标竿管理的缺点则是视野狭隘，不易找到最佳作业典范。并且学习的对象局限在组织内部很难为组织带来创新性的突破。另外若是有内部倾轧的问题存在的话，易于造成偏见，无法虚心求教。 　　二、竞争性标竿管理（Competitive Benchmarking) 　　竞争性标竿管理主要在将直接竞争对手的产品、服务以及最重要的—工作流程与自己本身做比较。通常企业进行竞争标竿管理活动的主要目的在于专注焦点在彼此间的差距，所谓：「知己知彼，百战不殆」。尽管竞争对手的作业方式并不见得是行业内的最佳作业典范，但透过竞争性标竿管理活动所获得的信息却很宝贵，因为竞争对手的作业方式会直接影响你的目标市场。因此竞争   标竿信息对于企业在进行策略分析及市场定位有很大的帮助。除此之外，竞争性标竿管理比起传统的竞争商情搜集更能让企业有系统的去分析竞争对手与产业环境。因此，在美国的企业界中，对直接竞争者进行标竿研究是最普遍的一种标竿管理方式。对许多将标竿管理当成是一种竞争策略工具的企业而言，任何与营运有关的重要项目只要是可以与竞争对手比较的都会去进行标竿研究。 　　除了信息极具竞争价值之外，竞争标竿管理的另一优点与内部标竿管理相同，那就是企业本身与竞争对手的作法在比较上会较为容易，并且一旦需要将对手的流程转换到自身企业时也不会有太大的困难。一般而言，作为学习对象的竞争对手即使采用的技术或作业方式与企业本身不尽相同，至少也极为类似。所以从对手那获得的信息可以很快的运用在本身的组织内。但竞争标竿管理的最大缺点则是相关信息搜集困难。尽管如此，仍然可以透过一些较好的信息收集方式来尝试着去做。很重要的一点是必须向对方强调这是一个找寻最佳作业典范的过程。对方或许正急切于改善本身的产品品质或服务方式来提升营运绩效。因此，对方或许会对「找寻最佳作业典范」这个议题或是你本身的作业方式感兴趣而愿意与你进行信息交换。藉由双方互惠的方式，比较容易达成信息搜集的目的。另外也可以透过第三者（the third party）来获取信息。例如以同业公会团体的名义成立信息交流协会来共蒙其利，如美国的「电信业标竿管理协

会」就是一个竞争对手互相合作的例子。另外也可以用匿名的方式来委托管理顾问公司进行调查。 　　三、功能/通用性标竿管理（Functional/Generic Benchmarking) 　　除了专注在直接竞争对手的作法外，企业还可以将眼光拉离现存的产业中，去看看外部其它产业领导者的作业方式，分析它们之所以能获得领导地位的原因，找出它们成功的关键流程，并且尝试去整合这些最佳作业典范到自身的流程内。事实上，只专注在竞争者作业方式的排外性标竿研究反而会对组织本身追求最佳作业典范带来障碍。如果能够广泛的对于那些产业领导者或是在某些领域内表现杰出的企业进行学习，不论其处于何种产业中，那会对组织更大的助益。 　　所谓的功能性标竿管理就是如同上述的观念，寻求在某些领域表现杰出卓越的企业作为学习的模范，不论其处于何种产业。这些领域可以是所有的企业功能甚至任何的企业活动。换句话说，学习对象的选择完全以标竿企业在发挥企业功能时的绩效表现为唯一的考量，不在乎其所处产业、企业规模或是营业额等等其它因素。这也是为什幺用「功能」这个词来代表这种形式的标竿管理。另外也有一些专家会以「通用」（generic）这个术语代替「功能」这个名词来描述这类的标竿管理活动。它代表的涵义是专注焦点在学习优秀的作业流程而不论其存在于哪个行业或哪个产业之中。例如全录公司向宾恩邮购公司（L.L.Bean）学习其订单处理与仓储作业流程就是一种通用性标竿管理。 　　功能性标竿管理最大的优点在于协助企业去引发许多极具创意的经营点子。这种「跳脱框框」的突破性思考方式对许多观念封闭的企业来说简直是如同跳出井外的井底之蛙。来自产业外界截然不同的观念与作法，很容易会对处于自身产业封闭环境下的企业造成莫大的刺激进而引发许多创新性的作法，使企业内原有的运作方式作了重大的转变。一个企业在自身的产业环境中运作久了以后，由于太熟悉整个产业的运作方式，反而容易变   得安逸而自满。唯有来自于本身产业外的刺激，才能改变这些企业的组织习性甚至重新塑造组织文化。 　　功能性标竿管理的另外一个优点是容易寻求到「真正的」最佳作业典范。毕竟「人外有人，天外有天」，当你将视野将自身产业拓展到全台湾甚至全世界的所有顶尖企业时，你或许会发现自己原本以为脚下踩的那座高山，在别人看来不过是个小丘罢了。因此，改善的过程是永无止境的。只要能够以这样积极的态度来进行标竿管理，我相信进步的空间是相当宽广的。 　　另外，功能性标竿管理还可以协助企业随时掌握最新的经营方式，透过持续性的标竿调查活动，企业可以确保自己永远紧跟在全球顶尖企业的脚步之后，甚至藉由如此持续强化本身实力的过程，甚至有一天能超越标竿企业，成为他人学习效法的最佳作业典范。 　　功能性标竿管理的缺点则是在资料的搜集上可能受限于距离遥远（对方在不同的国家），必须投入较多的资源来进行初级资料的搜集或是加入付费的企管顾问数据库，否则就只能透过次级资料来分析。当然除非成本耗费太高，较细节的具体流程还是建议最好安排当面参访以确保信息的信度、效度及时效性。另外，由于双方所处产业可能迥然不同，如果要学习其它产业的作法，可能要花上较大的心力在流程的比较以及典范的移转上。虽然如此，由于功能性标竿管理可以激发组织进行创新性的突破，因此尽管实行困难，它仍然被普遍认为最具长期的报酬与效益。