学习型组织是二十一世纪最具竞争力的组织，平衡计分卡则是将公司愿景与策略转换为组织行动的利器，若能将两者有效整合，必定能够帮助企业不断成长茁壮。 　　学习型组织自一九九○年问世以来已有十馀年，在这段演变发展的期间，国内的政府机构与企业界也随着欧美的政府企业一起起舞，共襄盛举，一时之间好不热闹，每个机构组织都以追求成为学习型组织为终极目标，每个组织机构都希望自己成为最有弹性、最有活力与最具竞争力的学习型组织。但曾几何时，学习型组织已不再获得大家的青睐，现在大家谈的不是知识管理，就是六个西格玛（6 Sigma），学习型组织彷佛是已被遗忘的闺秀，被冷冷的摆置在书柜的角落，蒙上了一层淡淡的尘灰，有些寂寞，有些无奈。 　　学习型组织真的就像一波又一波的管理思潮，只是一种潮流，一种时髦吗?其实不然，只要仔细研读「第五项修练」（The Fifth Discipline）一书，便会发现里头真的是有些值得我们投入时间去了解去实践的东西，譬如说自我超越、团队学习、建立共同愿景等，这些修练对个人、对组织来说，都是很重要也很实际的事情。 　　既然如此，为甚麽大家不好好修练修练一番呢?为甚麽到现在都还没见到一个所谓的真正的学习型组织呢?其实这个问题，不但困扰着您我，也困扰着提出此观念的彼得·圣吉（Peter Senge）。 　　变革行动应与绩效改善结合 　　在最近出版的新书「变革之舞」（The Dance of Change）中，圣吉针对这些问题，提出了他个人的看法与见解。他认为组织无法落实学习型组织变革的原因很多，其中一个重要的因素是：学习型组织的五项修练与日常的例行管理工作缺乏实际的关联，因此，他认为要落实学习型组织的变革，变革的行动应该与实际的工作目标与流程结合在一起，也应该与绩效改善的工作结合在一起。但问题是他并没有接着告诉我们该如何做去。 　　为了解决这个问题，我利用此次应某公司之邀协助其推展「迈向学习企业」专案活动时（这是由教育部社教司主办，国立中正大学清江终身学习中心承办的专案活动），便刻意的设法要将学习型组织的五项修练与企业的例行管理作业做紧密的结合，希望让学习型组织的变革能够透过这样的整合应用而得以实现。 　　在经过为期三个月七个讲次的授课演练，与所有叁与学员的努力配合下，终於发展并实验出一个「透过五项修练的内化协助企业蜕变为学习型组织」的作业模式（见图一），解决了企业导入学习型组织的困扰与问题。 　　在这个作业模式中，我们采行「向下扎根」与「向上提升」的策略与方法，让五项修练的活动与例行的管理作业完全的交织融合在一起，以协助企业透过渐进的方式逐渐演变进化为真正的学习型组织。 　　系统思考与新QC七大手法 　　在「向下扎根」部份，我们将五项修练的手法融入在持续改善的管理作业过程中（见图二）。例如，在「持续改善主题选定」的作业程式上，我们结合了五项修练的「系统思考」与新QC七大手法的「亲和图」与「关联图」，让持续改善主题选定的考量，不再只局限於从「柏拉图」的数据比对中筛选，而能更进一步的从问题的因果关系分析中来决定改善主题的内容，这样的改变与做法使得团队成员的   集体思考层次比以往来得更广泛、更深入，也更理性化；又如，在「最适方案的决定」的作业程式上，我们以「团队学习」的修练方式进行专案的「基准评价表」的评比活动，让团队成员透过质询与反思的互动，对评价背後的假设进行一次又一次的小型深度汇谈，在深度汇谈过程中所凝聚共识，可以让日後专案的推动能够更为顺畅。以这样的方式，我们让这些传统的持续改善活动，在经过五项修练的精心搭配演练後，明显的变得比过去传统古典的作法更为活泼更为生动，团队也变的更有向心力，共识的凝聚速度也比过去更快。 　　这种将「五项修练」与「持续改善」整合的做法，不但为学习型组织的落实找到了一个有利的切入点，也为持续改善的活动（特别是方法与工具的应用）注入了一股新的动力与生命。 　　以建立共同愿景为核心基础 　　在「向上提升」部份，我们以「建立共同愿景」修练活动所产生的愿景做为「平衡计分卡」策略／愿景的核心基础，并根据这个基础发展出串连「学习与成长」、「内部流程」「顾客」与「财务」等四个构面的行动方案。在此同时，我们也应用SWOT分析呈现出公司目前经

营管理的「现实」，并将此「现实」与「愿景」做比对，并将比对所产生的「差距」做为「自我超越」修练所必要的「创造性张力」，这个创造性张力也就成为平衡计分卡中员工学习／成长构面的触媒与动力来源（见图三）。透过这种方式，我们将学习型组织五项修练的运作范围推展延伸到组织的策略层次上面，让策略的发展不再只是高阶管理的专属，而是真正植基於企业内每位员工的理想与共识。这样的运作方式，对尔後平衡计分卡各个构面活动的推广与沟通，不但会有很大的帮助的，而且对公司策略的落实也会产生加速的效果。 　　「平衡计分卡」（The Balanced Scorecard）的作者罗伯·柯普朗（Robert Kaplan）与大卫·诺顿（David Norton）在其最新着作「策略核心组织」（The Strategy-focused Organization）中，提出了一个「策略地图」的观念与作法。在策略地图上，企业可以藉由四个构面之间的因果关系，找出促使企业成长与获利的绩效驱动因数，透过对这些绩效驱动因数运作方式的设计与管理，可以不断地加速企业的成长与获利，这是一个很好的构想与方法。 　　不过在「策略核心组织」一书中，策略地图所呈现的因果关系是却是单向的，也未并建构出一个组织学习成长所需要的「单向或双向学习回路」的结构机制，这是该书比较欠缺也比较遗憾的地方。但这个遗憾恰好可以透过学习型组织的第五项修练「系统思考」来给予弭补与满足。 　　导入程式决定变革成败 　　为了说明这点，我们在此以一幅利用系统思考技巧绘制而成的「如何提升获利率」因果环路图来加以比对说明（见图四）。从图中的环路结构中，我们可以很轻易地清楚看出「人力培育」这个属於学习/成长构面的绩效驱动因数，对企业获利率的影响层面是有多大，而「人力培育」作业推广的绩效也直接受到「获利率」的後续影响；而由这些变数所构成的许多回路，本身就是一个典型的增强环路，如果能够好好设计管理增强环路中的绩效驱动因数的运作方式，肯定能为企业带来丰硕的收获，这是企业营运管理必须着力的地方，也是策略设计必须注意的重点，这些由因果环路图所演绎出来的观点与平衡计分卡与策略地图的观点是不谋而合的。

OT的现况分析对比，来产生「自我超越」修练所必须的要素 「创造性张力」；「自我超越」的修练，本质上就是所谓的「终身学习」，但这种学习是有目的的学习，有企图的学习，而不是目前坊间喊的漫天价响毫无目标的「终身学习」，它是为了达成组织的理想与目标而从事的学习，这是很重要的差别所在，也是必须特别注意的地方。接着，我们可以将自我超越的「终身学习」与平衡计分卡的学习／成长构面连接起来，演绎到此，我们已经将学习型组织与平衡计分卡的应用，做了一个完美的搭配与整合。 　　组织最宝贵的智慧财产 　　最後，让我们来看图三的最後连接部份，也就是平衡计分卡四个构面与系统思考及SWOT现况分析的连接部份，这个部份可以视为整个系统中「知识管理」的介面部份。我们可以将平衡计分卡四个构面的绩效衡量数据转换为资讯，这些资讯可以作为系统思考与SWOT分析的主要素材，这些素材经过学习型组织五项修练的精炼过程之後，会自然而然的内化为组织的内隐知识，这个精炼後的内隐知识就是组织最宝贵的智慧财产。透过这样的架构连接，我们为组织建立   一个具备自动回馈能力的内部管理机制，在面对瞬息万变的外在环境，可以快速的回应，而这样一个型态的组织，才是所谓最有弹性、最有活力与最具竞争力的学习型组织。 　　学习型组织是二十一世纪最具竞争力的组织，平衡计划卡是将公司愿景／策略转换为组织行动的利器，若能将两者有效整合，并搭配QC与新QC七大手法在例行管理工作上的落实，必定能够帮助企业不断的茁壮，不断的成长。