商业领袖不同于政治领袖和宗教领袖，既可以代表一个人也可以代表一个阶层，甚至还可以代表一类企业。面对纷繁复杂、变换无穷的全球化竞争形势，一个企业的兴衰将更多地依赖于商业领袖到底选择了谁。残酷的商界现实无不证明了这一点，GE是这样，DELL是这样，IBM更是这样。 　　这是一个英雄辈出、领袖创造历史的时代。竞争让商业领袖们无时无刻不在表现着他们的非凡与卓越。对此，人们给予他们的关注也比以往任何时候都多。是什么原因促成商业领袖出类拔萃？尽管时下关于商业领袖成功秘密的版本不胜枚举，然而真正能够解释清楚的，已不再是那些传奇传记和趣闻轶事，而是深植于他们思维中的知识优势。也就是说，领袖之所以成其为领袖，是其领袖思维的知识优势。 　　所谓知识优势，就是如何管理知识、运用知识的综合优势。具体来讲，它将体现为思维能力比工作能力更重要，亦即商业领袖的思维品质取决于他们知识创新的品质。所谓知识创新，即是一种利用旧知识，创造新知识，解决新问题的活动。它区别于一般性工作，即那些利用同一知识解决不同问题的活动；更不同于一般性劳动，即那些利用旧知识重复解决同一问题的活动。企业也正是因此建构了自己的管理能级，即战略决策层(创新领导活动居多)、管理决策层(协调组织活动居多)和执行决策层(计划控制活动居多)。客观的需要、变化的适应，都需求知识，是知识优势缔造了商业领袖。 　　纵观中国商业领袖的创业历程，大致可以划分为4个不同的历史阶段。第一阶段靠“胆大”，依托“蛮力优势”起步；第二阶段靠“权大”，凭借“政策优势”成长；第三阶段靠“艺大”，构筑“规模优势”壮大；进入今天的知识经济时代，靠的是“智大”——用知识优势去谋求进一步的发展。成功的商业领袖，正是运用了他们独特的知识优势，不断将知识整合转换成为企业的核心竞争力，以谋求企业长期持续、稳定的发展。 　　那么，如何打造商业领袖的知识优势？按照我们提出的知识解决理论来讲，知识优势将集中表现在积累知识、整合知识、转移知识、共享知识和运用知识等5个方面。 　　积累知识的优势 　　学习需要勤奋,知识在于积累。量的积累才能产生质的飞跃，似乎“知识就是力量”早已做出了最好的诠释。其实不然，领袖的权力的本质含义，是作为领袖掌握着比别人更多的新知识。通向成功的真正公式就是不断的学习，不仅要比别人学得好，还要比别人学得快。 　　诚然，商业领袖创新能力的提高是一个渐进的过程。尤其对中国的商业领袖而言，创造知识优势应该从知识积累起步。总结经验是积累知识创造优势的重要环节，它是商业领袖进步的重要阶梯，是理论生成的基本前提。这就要求商业领袖要有一个知识规划，按照知识框架结合实际进行，既善于总结成功的经验，又善于汲取失败的教训，并逐步把感性认识上升为理性认识。同时，积累知识要以完善知识结构和营造知识生态为基础，不仅要积累显性知识，还要挖掘积累隐性知识。 　　如何积累知识呢？首先看看积累知识的基本原则： 　　1、并不是所有的知识都是至关重要，都需要学习和积累； 　　2、并不是所有的知识都可以一次性获得，重复是学习的母亲；   　　3、并不是所有的知识都是可以学到，需要分清楚显性知识和隐性知识。 　　其次，积累知识是不能通过一个公式或方程式获得的，应该非常重视学习策略： 　　1、提高学习的兴趣和主动性； 　　2、注重学习能力的提高和形式的多样化； 　　3、注重非正规的团队协作和组织学习； 　　4、及时进行知识审计和多元化学习评估； 　　5、提倡终身学习。 　　整合知识的优势 　　著名经济学家、诺贝尔奖获得者赫伯特·西蒙早在20多年前就指出过：在信息时代，最稀缺的资源不再是信息本身，而是对信息的处理能力。整合知识的能力将是形成企业竞争能力的关键。所谓知识整合，就是对过去的知识重新再认识的创新过程。 　　知识整合已成为21世纪商业领袖共同追求的目标，是面对国际化竞争培养拓展性战略思维的知识源泉，也是建构商界领袖理论思维

的基础。作为商业领袖，运筹帷幄不仅表现在企业内部的重大决策上，更多地体现在对企业资本运营和管理、项目投资、融资渠道、股权运作方面的掌控上。这就要求商业领袖必须多维地整合知识，要用先进的理论思维打造知识优势。 　　所谓理论，就是成体系的知识。理论不是灰色的，随着人类文明的不断进步，理论也变得鲜活起来。工业文明前还没有知识体系，那时只有个人感悟和经验的传授，就连流传甚广的中国禅宗也是不立文字的。直到工业文明后才有了知识体系的产生，形成了现在浩如烟海的理论体系。今天，这种知识体系逐步发展为企业生产过程中的一种重要的战略资源，成为了继土地、劳动力、和工具后的第四生产要素。而今，一些跨国企业放弃做产品热衷于制定标准，其实，他们就是在产业和行业链上整合知识。一旦整合的知识体系形成了标准，它就成了领导一个产业领域的资本。 　　如何整合知识？商业领袖用得最多的是头脑风暴法。据国外权威机构研究表明，80%的知识创新来自于头脑风暴。其头脑风暴的基本原则为： 　　1、不要急于得到结论； 　　2、思路尽可能畅快自由； 　　3、尽可能发表不同提案； 　　4、全面完善不同思想体系。 　　转移知识的优势 　　知识分为显性知识和隐性知识。不同知识与不同对象之间的知识传递，要求采取不同的转移方式。根据著名知识管理专家野中郁次郎的知识转化理论，知识的转换方式有内化、外化、组合化和社会化等4种形式。所谓内化，是外界的显性知识转化为商业领袖的隐性知识的过程；所谓外化，则是商业领袖的隐性知识不断显性化的过程；所谓社会化，是商业领袖的隐性知识转化为员工和客户的显性知识过程；而所谓组合化，是从显性知识转化为更加系统化和结构化的显性知识过程。这种转换我们叫做知识螺旋，它是一个不断螺旋上升的循环过程。 　　大家知道，领袖的基本特质是其影响力。这种影响力充分表现在知识的转移和传递上。商业领袖具体干些什么，人们不得而知。其实，他   们做什么甚至都不重要，关键是他们能否把企业的愿景、使命和价值观等方面的知识，准确无误地传递和转移给自己的员工及广大的消费者。未来的商业成功，正是取决于各种知识的互补融合与知识流动的最优化。 　　GE不仅是全球商业领袖的一面旗帜，而且它本身就是一个非常重视领导力培养的企业。在美国的500强企业中，大约有170多名CEO出自GE，使它成为当之无愧的商业领袖摇篮。在GE看来，一个好的领导人必须有自信，必须去影响别人，必须让自己的知识迅速传递给自己的伙伴和客户，即具有非凡的知识转移能力。被誉为全球第一CEO的韦尔奇，就是这样的一个传教高手：数一数二(No.1 or No.2)、服务(Services)、全球化(Global)、六西格玛(Six Sigma)和电子商务(e-Business)。一个个高度整合的知识理念，通过他迅速、精准地转移到GE的每个角落。在过去，韦尔奇成功地培养了这种能力；200x年，GE还任命了一位首席教育官专门负责这项工作，企图继续借助知识优势永远称霸世界。 　　共享知识的优势 　　曾蜚声全球的安达信咨询公司指出，共享知识的价值在于人和知识的高度融合，并通过共享知识的乘数关系使其知识价值得到倍增。而倍增的最终效能，取决于共享知识的速度、广度和深度。并由此提出了评价共享知识价值的公式：KM =(P+K)S。 　　这就是说，创新能力体现在快速的知识共享与持续的知识应用的融合上。因此，清楚自己掌握那些知识，并迅速分享这些知识，是获得竞争优势的2个关键性要素。营造共享知识的知识生态环境，就是要创造一种鼓励共享知识和保护知识产权行为的环境，让知识共享和知识保护的行为在这个生态环境中共生共赢。 　　创造共享知识的优势的基本原则： 　　1、明确为什么要知识共享的目的； 　　2、规划如何落实知识共享的内容和程序； 　　3、营造知识共享的文化环境和内部市场机制； 　　4、提供充足的知识共享资源条件； 　　5、形成知识共享与知识保护的长效机制。 　　运用知识的优势

　　成功的关键因素，不在于新思想有多少，而更为重要的是如何实现这些新思想。这就是说，必须拥有运用知识的优势，即具备创新和执行的力量，才能成为真正的商业领袖。 　　司徽invent，被惠普人称之为惠普的基因DNA。仅200x年，惠普投资研发创新的费用高达40亿美元。目前，惠普拥有自主知识产权的专利已超过1.6万项。这个65年前还在一座车库中运作的小公司，200x年它并购康柏完成了世纪重组计划。200x年第一季度，惠普公司全球营业额首次突破200亿美元，业绩直逼在IT界占有统治地位的IBM。就在人们惊叹惠普为何如此快速增长之时，200x年5月，惠普又突然变阵，将其一半机构打散重组。正如惠普中国总裁孙振耀所坦言，为什么他23年如一日一刻都不离开惠普，因为“惠普从来都没有停止过创新”。创新,已成为惠普在美国的代名词；创新，也是惠普运用知识的核心优势。 　　在谈到运用知识的优势时   ，孙振耀说：创新牵涉两方面，一方面是什么地方你要创新，另外一方面是创新就必然带来如何执行。如果很多的创新不能得到有效的执行，创新就是一种浪费。惠普运用知识的优势就是做“有意义的创新”，即能够迅速转变为客户价值的创新。这就要求必须对客户知识和产品知识的准确运用，除了考虑评测的标准外，同时还要考虑企业文化、组织设计等方面。正是拥有了这些运用知识的优势，惠普才从1939年成立的一家小电子仪表公司发展到今天这样的全球著名的高科技跨国集团。