学习不仅是被重新发现的潮流，更是一种不可或缺的竞争能力。关注九项原则，企业锻造超强学习本领。 在庞大而多元化的全球型企业中引入学习的任务很艰巨。然而，Judy Rosenblum指出：只要你去看看顾客发生了怎样的变化，看看竞争环境发生了怎样的变化，就会明白学习对企业是何等重要。 Rosenblum当然知道学习的重要性。她担任可口可乐公司（Coca-Cola Co.）的副总裁兼学习总监历时5年，负责设计和实施公司的学习战略。她是在为Coopers & Lybrand公司服务了14年后加入可口可乐的，在这14年中，有3年她担任了该公司的副董事长，负责学习和教育。那么，对于如何在企业中创建学习型组织，她有何高见呢？ 企业没有创建学习型组织的不二法门，Rosenblum说道，这取决于企业文化和企业领导者的立场。话虽如此，Rosenblum还是从可口可乐的经历中学到了不少东西。学习必须跟经营实践直接相关，她接着说，关键是不要死抱标准的学习课程不放，而是要把学习融会到流程、项目和经历之中。如果你给有能力和意愿跟你站在一起的人们注入力量，而这些人给企业增加了价值，其他人也会接踵而至。 Rosenblum在下面归纳了未来每个学习型组织必须遵循的原则。 让学习成为战略抉择。这是首要原则，因为对任何企业或组织来说，它都代表了学习问题的本质。 要使学习为企业服务，必须先让学习成为战略抉择：企业中必须有人认定，学习是一个战略问题，并且事关经营的成败。 在产品生命周期非常短的企业，如英特尔公司（Intel）中，你可以看到学习正在成为一种经营方式。在领导人非常强有力的企业，如通用电气（GE）中，也可以看到这一现象。 为什么其它企业要把学习战略化，就这样困难呢？你可能认为，对领导者来说，站起来称 我们要学习，要以学习创造未来是挺简单的。但是，要把这样的抱负放在一家规模庞大、权力分散、以业绩为中心的企业中考虑，想一想这样的宣告将会影响到所有人员和市场；想一想让许多不同地方的许多不同人员抱有同样的学习热望，会是多么困难。即便人们认可了初步的前提，想一想下一步让他们投入精力，掌握学习所必需的技能，又是多么困难。 克服学习的障碍。如今，做生意都是风风火火。每家企业都连接着金融市场，企业的季度经营成果比以前任何时候都要重要。这种紧迫感使人们急于行动。而这反过来妨碍了企业耐心地学习。你拥有企业的集体经验这一笔可观的财富，但急于行动的倾向让你无法对此细心挖掘。 毕竟，耐心思考意味着放下手头的工作。而放下手头工作是没有奖励的，多干活才有奖励呀。大多数企业的做法非常简单：想想自己知道些什么，然后，靠自己所知道的东西采取行动，从行动得到结果。大多数企业走到这一步就算结束了。行动要么有效，要么无效。如果有效，就多多采用；如果无效，就另辟蹊径。而在学习型组织的环境中，你还要让人们进一步深入。在得到结果后，你要耐心询问：我们为什么会得到那样的结果？我们如何利用这些结果拓展   自己已经知道的东西？而这最后一个循环，恰恰是大多数企业中的人们觉得自己没有时间去做的。 还有其它结构性的学习障碍。在大多数企业中，学习仍等同于培训。越来越多的企业设立了学习总监这一职位，但那些人真正注重的还是旧式的培训。 另外一个障碍是报酬：大多数企业根据个人业绩给予报酬，这样的话，人们关注集体学习还有什么意义呢？ 如果你对学习抱有严肃态度，就得着手解决这些障碍。 既要领导的决心，又要领导方式。我们看待领导的方式，对领导者的期望，以及领导者对自身的要求，都会令学习半途而废。并不是所有的领导者都把学习看作一种领导方式，仍然有许多领导者认为自己的工作是控制企业，而控制跟学习通常难以捏合在一起。 同时，在许多企业中，下属也乐于承受这种旧式领导。新型领导者走到下属跟前说：这方面我想作一番探索，可我需要你们给一些最好的想法，而下属的回答往往是：得由你来告诉我们啊！难道说你自己也不知道？再次强调，如果下属总是企盼别人告诉他们怎么做，企

业的学习就很难坚持下去。 创造促进建设性学习的通道。在表白自己价值观的企业中，可以找到解决领导困境的办法。这些企业围绕其使命、核心战略以及人员的核心能力展开建设性的对话。这些根本性问题提供了通道，也就是人们的活动空间。当人们知道自己可以在这些通道中学习和工作时，因此，经理们也就不必花费大量时间去讨伐那些游离于适当空间之外的人们。 因此，企业必须提供通道：这是我们的目标，这是我们的价值观，这是我们的行事方式，这是我们关注的核心战略，而这些是人们在这里获得成功要做的事。在没有这些通道的企业中工作的人们，最后就会走弯路。他们把时间花在自认为建设性的活动中，但并不真正了解自己是否在着力于做正确的事情--对企业的未来至关重要的事情。 企业有了这种通道，对领导者和下属都有好处。通道给人们以非正式的指引，让他们感受到自己的位置和方向是否正确。人们不必时时请示指导，他们不必核查自己所做的事情是否有关宏旨，他们不会因为做了不属于战略的事情而遭难，他们有行动的自由，而他们的领导者不必费力地推行指令-控制的权力。提供通道让双方都有行动和学习的自由，下属不会迷失方向，而领导者不必事无巨细地管理下属。 明确学习是人员问题还是经营问题。毫无疑问，学习可以成为人员保留策略的一部分。优秀人才离开企业的一个重要原因，是他们觉得自己的成长或发展停滞了。学习项目可以帮助解决这个问题：它能大大地增强人们对企业的归属感和忠诚感。 但学习项目并不能给你一个完整的人员保留策略。它没有考虑到帮助你留住骨干人员的其它因素，如他们的生涯轨迹，他们在企业中的发展路线，他们的发展速度以及薪酬的丰歉。它也没有考虑到学习的真谛：即创建必要的流程，帮助人们不仅理解自己的经历，而且创造企业的愿景（vision）。 如果你希望留住人员，可以做许多事情，而学习无疑是其中之一。如果你希望取胜于未来，那么学习必须成为保留策略的组成部分。然而，不管你采取   何种途径，重要的是阐明你这样做的原因。要清楚地认识到，学习有可能二分为人员问题和经营问题。如果你不想看到失望的结果，最好一开始就提出必须正视的问题，并努力去回答这些问题。 接受学习本身就是能力这一事实。当你听人谈及倡导学习的企业时，听到的往往是这些企业所开展的事务、做法和活动。学习本质上不是一堆事务或概念，甚至也不是一种思维方式。学习是一种能力，必须将它融入到企业中，把它看作一个系统。如果你要让学习成为企业经营的一部分，就必须对其采取通盘考虑的态度。 如果你把学习看作一种能力，就能发现使学习成为企业重点的综合因素。 首先，人们需要技能。学习要有相关性，学习技能与销售技能同等重要。 其次，企业必须专注于流程。而这些流程，特别是业务规划流程，必须从学习的角度加以设计和领导。业务规划流程理应成为每个企业的核心学习流程。如果一家企业的业务规划流程是生死由命地乱搞一气，就很难树立起学习的权威性。 第三，企业必须找出自己关键的知识资产，将其作为一个组合加以管理。 第四，企业应该建立鼓励学习和知识交流的环境。只有企业领导明确表态重视学习，才有可能实现交流。 最后，必须围绕学习设计测评体系--不仅是围绕企业所学的东西，而且要围绕人们如何促进学习。 经常性地回答为什么，建立学习的文化。为什么我们没有获得自己想要的东西？回答这个简单的问题大有裨益。企业花费大量时间阐明目标，描述愿景。如果它们花同样多的时间，努力去了解自己为什么不拥有想要的东西，就会学到很多，就有可能提高完成目标、实现愿景的几率。想一想：如果愿景如此重要，而我们又如此聪明，为何只能阐明愿景，而不能将其实现呢？ 现在就不难理解许多企业不愿问为什么的原因。面临时间压力，人们以为自己已经知道问题的答案，何必在此多浪费时间呢？有时候，当问题涉及到不大满意的结果时，问为什么可能被看作寻找替罪羊。它戴上了揪住消极面不放、重翻旧帐的帽子。大多数企业宁可掩盖错误，或者干脆否认犯错，我行我素。但是，如果你不能事先清楚地界定什么叫成功，真正的学习就无法体现出来。如果在关键点上你

不去问我们获得成功了吗，如果没有，为什么？你就学不到东西。 以耐心和努力营建学习能力。仍在旧经济中运营的企业尚未面临新的现实：它们还不需要应对很短的产品生命周期。把学习称作人力资源问题，被动的经历，或只是其所提供培训的一部分，对它们来说要容易得多。它们的态度是：等有时间再做吧。 换句话说，对这些企业而言，学习是靠事件来推动的。只有当它们希望自己的员工学习新技能时，才会教授这些技能。相反的做法是采取积极的姿态：我们必须领先一步，我们必须将其融入流程，我们必须将学习能力植入公司经营中。学习的本质不是做事，而是一种生存方式。 对大多数旧经济企业来说，这种区别还没有深入人心。学习面对的重大问题是，在今后的10年中，它是成为领导的一部分，还是由于不能带来经营成果而被冷落一旁。   建立现实的期望。如果做法正确有效，学习的确能带来短期的成功。但从总体来看，学习是一场马拉松，而不是一次短跑。领导者仍注重短期业绩指标，如果学习不能在给定的时间内产生经营成果，领导者就试图放弃它。而那样做会是一个巨大的损失。 企业必须回答的问题是：既然有那么多人本性就热爱学习，为什么企业施行学习却如此困难？期望过高是重要原因。但用固有立场来界定这里如何行事也是原因之一。另外，僵化的心态和部分领导者的性格也难辞其咎。 　　原文刊载于《世界经理人文摘》200x年12月，摘自Alan M. Webber发表在Fast Company杂志上的Will Companies Ever Learn?一文。作者200x年登记版权。连青松译。 　　作者Alan M. Webber是Fast Company杂志的创始编辑。