什么是大客户？什么是小客户？其实，二者之间根本就没有绝对的界限，大客户可以变成小客户，小客户也可以变成大客户。但这并不能给我们一个理由，让我们在进行客户管理时“眉毛胡子一起抓”，那样做不但大客户不会满意，小客户也难于有所进步，容易导致核心客户叛离，毕竟过剩经济年代客户的选择面很宽。对于企业而言，80%的利润来源于20%的核心客户，这些核心客户在一定意义上来讲支撑着企业的运营。而另外80%的客户可能带给企业的只是20%的利润。当然，也可能给企业带来的只是利润表象，甚至根本就没有给企业带来利润。因为这80%客户中有的只是微利客户，有的只能达到盈亏平衡，其中也不乏“坑害”企业的客户。因此，企业应认识到客户管理不能再“一把抓”，而是应该“分开抓”。即采取差异化的客户管理，让客户中的忠诚者得到回报，让若即若离者得到激励，让潜在客户产生消费欲望并付诸行动，让损减企业利润的客户远离企业。从表面上看这似乎有些神奇，但这却是客户管理的至高境界，并且有着实实在在的现实意义。  

　　客户甄别的方法  

　　把客户加以甄别并实行分类管理是实施有效客户管理的前提，也是提高客户管理效率的关键，更是对客户实施有效激励的基础。如何理解“大”、“小”客户？首先我们应该明确客户的两个类别：一个是以个人和家庭为中心的消费品客户；一个是商业客户。本文主要探讨商业客户，但也不完全排除消费品客户。在此基础之上，“大”、“小”客户划分问题似乎简单多了。大客户则是指产品流通频率高、采购量大、客户利润率高、忠诚度相对较高的核心客户；而小客户则是指那些采购量小、产品流通频率低，并且顾客利润率低甚至为负值的客户。应该注意，在定义大客户时强调“忠诚度”，而非目前企业在营销中所经常提及或加以测试的“客户满意度”。客户忠诚度的获取要立足于客户满意度，也就是说客户忠诚度的获得要立足于一个最低的客户满意度水平，在这个水平线下客户忠诚度会下降；在水平线上的一段范围内，客户的忠诚度不会受影响；但满意度达到一定高度，忠诚度才会大幅提升。同时，66%—85%的客户虽然已经流失但仍“满意”，但这绝对不是“忠诚”。因此，在此大胆地把“忠诚度”作为衡量大客户的一个因素具有实际意义，能够让企业分清谁才是自己的真正“上帝”。  

　　根据国际著名的管理咨询公司——贝恩公司的研究结果，客户忠诚度每提高5%，企业的利润就会有45%—90%的提升。另外，在此引入了一个“顾客利润率”的概念，可能有的读者会问：只要不低于成本价销售，卖了不就有利润吗？其实不然，产品从企业流通至客户仅仅完成了营销工作的一部分，还要有销售服务、客户维护等重要任务，而这些都是需要成本的，如果维护与服务成本高于销售利润，那么这个客户还能创造利润吗？或者还需要企业下大力气去维护吗？因此，客户管理实际以及企业赢利的需要，都要求我们必须把工作做细而去研究客户利润率，这是一个从前几乎被绝大多数企业都忽略了的重要指标。  

　　根据经验，企业在区分“大”、“小”客户的时候，更容易为一些表象而迷惑，容易走进以下几个观念误区：  

　　一、把大量消费的团购理解为大客户。团购具有消费频次低、一次消费量大等特点，但团购却未必忠诚企业。诸如团购礼品，可能注重追求时尚，买家们总是流行什么就买什么。因此，不要单纯以某一机会下的消费量来衡量“大”、“小”客户，要考虑客户持续、恒久为企业创造利润的能力。  

　　二、把需求量大的重复消费客户作为大客户。应该说，在大多数的情况下把这类客户视为大客户是对的。但是否考虑到有这种情况，这种所谓的大客户合作条件条件极为苛刻，如压价导致微利甚至濒于无利、高额通道费、高额的服务与维护费用等，而使企业利润非常低下，甚至还破坏企业产品市场秩序……这种客户即使很大也可能是一种“鸡肋”客户。  

　　客户管理的关键  

　　很多企业都采取分类管理客户的方法，诸如在面向零售商销售时把店铺分为A类、B类、C类店，甚至K/A店（关键、重点零售客户）。为使客户分类更加规律化，不妨把客户划分为关键、重点、一般、维持、无效客户等几个层次，以分别制定不同的销售和服务政策并提供差异化管理。这样划分具备科学性与合理性，试想一下产品、服务等都可用“质量”来衡量，客户又何尝不可用“质量”来衡量呢？至此，我们可以发现客户以“大客户”、“小客户”划分依据和标准不足，并且在实际操作中并不利于客户管理，也满足不了以“利润”为中心的客户管理。但是在现实经营中大客户确实存在，因此本文在以

“提供利润能力”这个中心下，近似地把两种客户分类的方法联系起来，并做整合：  

　　下面是不会创造负利润的客户数量金字塔和客户利润提供能力倒金字塔，体现了客户类型、数量分布和创造利润能力之间的关系：  

　　实施客户管理抓“大”放“小”，要防止走两个极端：  

　　一、不要因为客户“大”，就丧失管理原则。企业为“维护”大客户而过度地让步、丧失商业利益原则，就会把大客户变成企业的“包袱”，这个包袱甚至比竞争对手通过竞争导致客户分流危害更为严重。  

　　二、不要因为客户“小”，就盲目抛弃。在作出客户取舍前，我们有必要研究小客户的潜力，或者说潜在价值，如果具备潜在价值就有必要培育，力争把其培养成大客户。否则，看似丢了一个“芝麻”，实际上则是丢了一个“西瓜”，这也是客户管理的大忌。  

　　可能很多人要问，研究每一个客户对于中国企业现实吗？在很多企业里都是现实的，至少可以把客户按照特征划分为几类，除非企业营销管理极其混乱。皇家银行每个月都逐一计算它的1000万顾客的利润率，似乎有点不可思议但这却是事实。现代化管理得以发展，使传统的管理模式调整、管理流程改造在计算机管理的支持下，一切都变得容易很简单多了。不但金融机构可以，工业、商业都可以。即使企业不能立足自身能力解决问题，通过专业的管理咨询公司也能解决这个问题。否则，企业就难于判别“谁”大“谁”小，更难于作出抓“谁”或放“谁”的决策。 
      　抓大放小的要点  

　　大客户自豪地享受着企业提供的“特殊待遇”，并努力保持着这种尊贵地位；小客户则努力着使自己成为大客户，以享受大客户所特有的优惠与便利，这是客户管理的理想境界。这源自企业对针对客户所采取的差异化激励体系，使激励走出企业而波及客户，这是先进的客户管理体系所发挥的作用。在中国市场，我们看到中国移动通信公司全球通“VIP客户”可以享受话费赠送、专业服务刊物《世纪虹》赠送、专用候机厅等特别服务，这些对于一般客户所不享受的；中国联通则CDMA高端客户同样享受着着特别的优惠与便利，诸如话费优惠、专用候车厅等特别服务。正是通过俱乐部营销实施了这种差异，造就了忠诚的高端客户，激励了中低端客户。  

　　实施客户管理的抓“大”放“小”，并不是简单策略层面上的事情，应该把其作为一项战略来管理。既然是战略，就应该以系统、全程、长远的思想来处理好这件事情。下面，从两个方面来分析抓“大”放“小”操作中应注意的问题：  

　　一、精心抓“大”。即牢牢抓住那些能够为企业提供80%利润的核心客户，即关键客户和重点客户。但是，大客户管理总是充满了麻烦，大客户为企业的“稳定”埋下了很多“隐患”：  

　　1、大客户叛离。在过剩经济环境下，市场竞争激烈，而产品品质、服务等日趋同质化，使产品或服务之间的差异越来越小，大客户选择合作伙伴的风险不断降低。同时，大客户逐渐成为一种“公共资源”，无论是中间商（如神州数码等分销商）还是终端商（如中域电讯、国美等专营终端商），企业操纵他们的能力越来越弱，因此大客户随时都有叛离企业而牵手其他企业的可能。  

　　2、大客户“另起炉灶”。如今，经销商、终端商另起炉灶已不是什么新鲜事，诸如经销商投资成立企业而经营与原企业相同的产品，或终端商开发自有品牌。在商界，这种例子并不少见，如恒基伟业的老板原就是名人掌上电脑的经销商，结果利用渠道资源自立门户，商务通反倒挑战了自己原来的“东家”而坐上第一品牌的位置。  

　　3、大客户市场管理难度不断加大。大客户依赖其市场运作能力而扰乱市场秩序的情况并不少见，诸如窜货、私自提价或降价，尤其对小客户的生存构成威胁，而市场上却需要那些小客户起到拾遗补缺的作用。  

　　4、大客户可能会“店大欺客”。大客户利用自身影响同企业讨价还价，使企业陷于被动局面，这种情况也并不少见。诸如很多大型零售商，巧立进店费、赞助费、广告费、专营费、上架费等费用名目于生产厂商或经销商，使他们资金压力很大。  

　　5、大客户的服务成本不断攀高。大客户需要企业服务与维护成本增加，但成本构成也因行业而异。就拿汽车行业的金杯海狮来说，由原来的一次免费保养变成两次免费保养，这肯定会增加成

本，尽管这条服务措施可能促进使销售更多的汽车。  

　　6、大客户给企业经营带来资金风险。大客户作为“销售大户”往往也容易成为“欠款大户”，较长的帐期可能会给企业经营带来影响，甚至要承担呆、死帐的风险。  

　　7、大客户的经营惰性容易贻误企业发展。这种情况常见于独家分销模式，企业把产品交给一家分销商进行市场分销。如果在区域市场采取这种模式尚可，但在这个中国市场采取这种模式可能就会出现问题，如四川长虹就曾遭遇郑百文，由于郑百文市场开发的惰性逼迫长虹不得不自建渠道，获取在市场上的更大主动权。  

　　上述问题的存在，使企业在管理大客户时必须采取一种“危机管理意识”，因为大客户的任何变化都有可能危及企业生产经营，甚至产生危机。对此，建议采取以下措施：  

　　1、增强企业、品牌和产品影响力。很多产品可能并未给大客户其带来多少利润，但由于其具有影响力进而能为大客户不断带来客源。因此，一旦企业、品牌和产品具备影响力，供应链（或渠道链）就不容易断裂，这是企业制胜市场的砝码。  

　　2、建立稳定的渠道战略合作伙伴关系。大型渠道资源正在成为一种公共资源，企业必须与大客户建立长远的、利益共享的、风险共担的合作关系。  

　　3、采取良好的合作模式与合作机制。要建立能够实现“双赢”的合作模式，尊重利益和风险对称原则。同时，建立激励与制约机制，使合作完全是在双方认可的“游戏规则”下进行。  

　　4、采取更加科学的大客户管理技术。客户管理保障包括以下几个方面：成立客户管理机构、建立客户服务平台、制定科学的客户政策、先进的客户管理技术等等，使客户管理系统良性运转。  

　　5、不断为大客户创造增值服务。为使大客户满意，企业必须接受服务于大客户利润不断下滑这个现实，并且把服务想到大客户前面，想到竞争对手前面，并能给客户更多的惊喜，这是培养忠诚客户的最佳做点之一。  

　　二、慎重放“小”。企业放“小”并不是随意或简单地把小客户甩掉，其实甩掉的只是没有潜力的非赢利客户，或者说无效客户。同时，企业只能间接地、变相地“裁减”小客户，而不是直接拒绝提供产品或服务，同时还要注意下述问题：  

　　1、有时不得不考虑市场占有率。很多企业以拥有庞大的客户网络数量为荣，并把客户作为企业最有价值的资产，这在更多的情况下是正确的，因为更多企业关注的是市场占有率。必须承认，忽略市场占有率而单纯考虑客户利润率也是错误的，因为长远的市场可能比今天的利润更重要，抓“大”放“小”也需要一个良好的时机。  

　　2、要充分考虑媒体、行业协会等社会力量介入的可能性。“裁减”小客户会步会引起小客户的不满甚至投诉？企业没有理由背着“歧视消费”这个“黑锅”。这就要考虑到这种糟糕情况的出现，诸如媒体、行业协会等社会力量介入，有可能造成企业的不良媒体形象或在行业内失去良好形象。  

　　3、不要直接把低价值或无效客户“拒之门外”。如果像公司裁员那样面对面地拒绝与小客户合作，那样对企业是没有好处的。即使没有引发上一种情况的问题，小客户也会通过口碑传播，会使企业遭遇“口水”，这种个人传播也颇具危害。  

　　4、对客户潜力进行评估。企业可以自行开展评估，当然也可以引入专业的管理咨询公司进行客户专项研究，这是最实效、最科学的做法，可以有效防止小客户被“误杀”。  

　　5、要学会珍惜老客户。根据帕累托法则，开发一个新客户的成本相当于维护五个老客户的成本，因此必须“珍惜”现有的每一个客户，“珍惜”更确切的应理解为“慎重”。  

　　6、客户选择先期“把关”，放弃任何客户对企业都是有价值的想法。客户开发重数量更重质量，是否有必要把一个潜在的客户发展为企业真正的客户，还真需要进行一番研究，这总比先“亲密”再“抛弃”要好。  

　　7、建立客户档案，长期跟踪。通过客户档案，动态地分析客户，而不是静态地分析客户。也就说，是否把这个小客户“淘汰”，要立足于对客户的一定时间的跟踪，如过根据客户某一时点的表现就轻易否定，那就显失理性。  

　　市场经济的特征是过剩经济，而客户则是过剩经济时代利润的主要来源。在这种

背景下，企业在营销过程中必须实现几个观念的转变：营销者由追求市场占有率向顾客占有率转变；营销由注重产品或服务差异化向注重客户差异化转变；营销组织由产品管理型向客户管理型转变。有必要强调一下“顾客占有率”这个新概念，是指顾客时时刻刻满足于特定企业的产品或服务，并不去购买其他企业的产品。其实，这里提到的“三个转变”也是进行精益化客户管理的基础和前提，通过精益化（不投入不必要的人员、产品或服务要素，降低成本而提升客户利润率）的客户管理提升企业获利能力。通过努力向客户创造价值，迎合了“不要老是向客户推销产品，而是要向客户创造价值”这句营销“真言”。正是这些不断为客户提供的“增值服务”，扩大了市场占有率和客户占有率的同时，也使企业利润由丰厚转向寡薄，走进微利时代。  

　　客户数量已经不再是衡量企业获利能力的最佳指标，因为客户质量已经把客户数量指标在一定程度上给否定了。现在看来，企业经理人们应该下大力气抓的已经不再是产品组合或服务组合，更不是人事或部门组合，而是客户组合，这个组合才决定企业的价值和所有者（如投资人、股东等）利益。从这个角度来讲，以花旗银行为首的外资银行在上海向5000元储额以下的客户收取服务费就似乎容易理解多了，绝非像某些媒体所说的“外资银行本土化程度不够”那么简单，在市场经济中，为了利润而奋斗的企业是不能完全讲“感情”的，想要效益就必须强化管理。