柯达 CEO 邓肯达表示 , 加大投入 , 选择规范可靠的个人防护设施 , 以保护员工在万一出现事故时的伤害降低到绝对可以接受的水准。“即使出现事故 , 我们也不会事后惩罚员工或管理者 , 不能让大家在恐惧中工作。关键是事前的预防工作。”

　　另一家跨国企业杜邦公司 , 已将安全管理理念渗透进在华的所有分支机构。 杜邦自 1989 在深圳设立第一家全资投资公司以来 , 迄今在中国拥有 20 多家独资、合资企业和 3 个分公司。产业服务涉及化工、农业、食品、营养、电子、纺织、汽车等行业。

　　据杜邦中国区域

总载查尔斯·布朗介绍 , 在过去 8 年中 , 杜邦中国业务发展一直保持两位数的增长 , 最近 3 年的增幅都在 25% 以上。查尔斯·布朗毫不讳言杜邦公司在中国的成功得益于安全管理策略 , 他甚至比杜邦投资理念 - 小投资起步 , 给每个行业以机会 , 择其强者而强之 - 更为管用 !

　　早期的杜邦公司 , 因为产品的危险性而特别强调安全管理。在杜邦全球所有机构 , 均有独立的安全管理部门及专业管理人员。 这些专业人员与渗透在各部门的、经过严格培训的合格安全协调员 , 共同组成完整的安全管理网络 , 保证各类信息和管理功能畅通地延伸并到达各个环节。同时 , 杜邦有一整套完善的安全管理方案及操作规程 , 全体员工均参与危险的识别和消除工作 , 保证将隐患消灭在萌芽状态。

　　二、杜邦打造“安全产业”

　　其实 , 当初杜邦在全球实施“安全管理”策略 , 仅限于服务自身 , 却积累了丰富的安全管理经验 , 并总结出一整套科学的管理方案 , 成为全球公认的“最安全的公司”之一。

　　杜邦的安全管理已形成一定的品牌价值。杜邦也感觉到这种品牌的价值所在 , 并开始将这份科学方案作为有价商品“叫卖”。于是 , 杜邦开始进入安全运营和培训业务 , 后来又逐渐发展到集咨询、培训 、解决方案于一体的专门机构 : 杜邦国际安全管理资源中心。 至此 , 杜邦已形成了自己的安全产业链。

　　杜邦进军安全产业 ,一方面给自己带来了丰厚利润 ；另一方面 , 其安全业务的成长 , 反过来也提升了自己的无形资产价值。在杜邦全球 2001 年度报告中 , 安全管理和咨询业务已经被列为一个重要发展项目。在过去 3 年中 , 该产业在杜邦公司的总营业额中的比重以 5 倍的速度 长。
去年 3 月份 , 在全球已有 30 年历史的杜邦国际安全管理资源中心来到中国 , 成立分支机构 , 由此拉开了进军中国安全管理咨询市场的战略。

　　据称 , 中国正在经历第五次安全事故频发高峰期。从近年统计数据看 , 中国每天各类事故造成 3 00多人丧失 , 每年经济损失相当于两个三峡工程的造价。如此庞大的、未被开垦的市场 , 是杜邦们进入中国的诱因。而早在杜邦之前 , 英国科瓦纳 (KVAERNER) 、意大利特瑞德(TRAINOR) 先后进入中国安全管理咨询市场 ；而国内一些本土咨询公司 , 也在从事此类业务。
杜邦国际安全管理资源中心大中华区董事总经理周博仪坦言 , 杜邦在亚太地区从事 7 年的安全管理和咨询业务 , 2002 年 3 月进驻中国 , 但业务发展不太理想

　　对于杜邦进入中国“没有赚钱的想法”, 业界人士不以为然。国内安全与咨询市场几乎是零的空缺和服务咨询业的高附加值 , 很难让人相信“不赚钱”的事实。例如 , 目前国内最大机场建设项目 - 广州新白云国际机场 , 总投资高达 200 亿元人民币。该工程指挥部通过竞标方式 , 聘请杜邦国际安全管理资源中心 , 对机场长达 52 公里的输油系统的设计和实施提供了安全咨询 , 总收费 200 万元人民币。在为期 2 年时间里 , 杜邦的专家共 8 次飞抵广州实地咨询 , 几乎每次收费 25 万元。
　　其实 , 杜邦“不赚钱论”还是可以理解的。杜邦选择在中国安全与咨询市场尚未成熟的时候进入 , 其考虑更多的不是短期利益 , 而目标是在催熟市场后成为盟主。况且 , 市场行为也可能有非经济因素的存在 , 在市场推广方面 , 政府公关十分重要。跨国企业进入一个全新投资领域 , 政府的支持至关重要 ；再说 , 中国政府对安全生产尤为重视 , 对跨国企业 在中国“叫卖”安全管理方案更是欢迎至极。对此 , 杜邦心知肚明。在 30 年前 , 杜邦首先在美国打开安全咨询市场 , 走的也是政府路线。
　　据广州新自云国际机场工程指挥部有关人士透露 , 在输油系统的安全咨询竞标过

程中 , 有 3 家国际机构参与竞标。 而杜邦具有合作精神 , 且懂得怎样与中国政府打交道 , 最终胜出。

　　有关方面透露 , 杜邦瞄准石油、石化、食品、煤矿、航空、化工、建筑和高科技各大产业 ,作为未来在中国市场上的主要拓展空间。杜邦在中国将遵循“抓大放小 , 循序渐进”战略 , 以国有企业为突破口 , 第一批客户有中国石油、中国石化、海洋石油及在建的大型建筑项目。例如 ,2008 年奥运会体育场馆的建设项目 , 就是杜邦争取的主要目标之一。目前杜邦正在与南京、上海、苏州等地相关部门洽谈一系列大中型合作项目。 其目标是在中国建立一套横亘八大产业的安全咨询网络 , 并销售其咨询、培训、管理、资料等在内的全面解决方案。

　　有关专家指出 , 杜邦一贯追求稳健的企业文化和保守的投资风格 , 因此进驻中国比较低调 , 它还将面临各种挑战。

　　其一 , 受到人力资源的限制。目前杜邦国际安全管理资源、中心仅 400 名专业顾问 , 他们要兼顾全球范围内的所有咨询业务 , 在人力调配上有定难度。

　　其二 , 中国安全咨询市场尚未成熟 , 要激活这一市场 , 是需要众多企业花大量时间和财力 , 才能达到目的。这可能是一个漫长的循序渐进过程。

　　三、适度加大“安全成本”

　　其实 , 跨国企业“安全管理”的运作核心是 : 首先识别安全风险 , 然后分析产业风险的原因 , 最后分配资源 , 规避风险。而每一次的干预过程 , 必须预支安全成本 , 这种成本投入很大。诸如企业建立并维护产品安全和可靠性信息数据库、工厂安全检查信息数据库、聘请专家评估企业面临的风险、采纳最新技术 , 将安全风险降至最低……这些均需要企业

　　然而 , 目前国内安全管理与咨询市场还是一个未被开垦的处女地 , 一些企业对安全预防问题重视不够。大多数企业管理者认为 , 发生安全事故 , 一般由生产第一线员工承担责任 , 对企业管理者毫无制约。因此 , 他们对突发性事件的心态是怀抱侥幸或得过且过。其结果是不愿接受安全管理有偿服务 , 更不愿在这方面加大投入。

　　业内人士指出 , 跨国企业在国内实施和“叫卖”安全管理方案 , 一方面抢占国内安全管理与咨询市场份额 ；另一方面把全新的服务理念、先进技术和成功经验带来中国。例如 , 过去国内企业的安全管理还停留在“经验型”和“事后型”的层面上 , 而今已转变为“预测型”和“超前型”管理 , 这将大大提高企业的管理水平和工作绩效。另外 ,9.11 之后 , 国内一些航空、煤矿业开始转变传统观念 , 接受了安全管理有偿服务 , 并在一定程度上加大投资费用。然而 , 这种投入与发生事故后的损失代价相比 , 显得微不足道。

　　据了解 , 国内企业在考虑安全成本的投资时 , 都会产生疑问。例如 , 这种投资值不值 ? 安全投资是否超前 ? 我们只要比较一下 , 进行安全投资和无所作为之间 , 谁付出的代价会更高 , 就能获得最好答案。因为安全成本越小 , 对企业自身利益形成损害就越大 , 这是经过众多血的代价验证过的。

　　一位政府官员表示 , 在市场创造一切价值的年代 , 我们可以千方百计降低人力资本 , 也可以想方设法减少财务预算 , 但对安全成本的考核有时往往无法用现金计算。我们的企业管理者是否能对自身设施和运营的安全问题倾注心力、加大投入 ? 从社会安全成本出发 , 对安全成本的投入 , 可能会产生更多平安的作用 , 这种作用的现实意义 , 有可能不亚于企业自身创造的财富。因为 , 一个稳定良好的投资环境往往是吸引投资者的最大向心力 , 这就是成本与投入的最大价值换算。相信管理者在对待安全成本投入问题上 , 能够清楚明白地做出最佳决策。