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米其林：我们的产品永远脚踏实地
世界上最大的轮胎生产厂商来自浪漫的法兰西米其林公司
米其林曾经是“雪铁龙”的大股东，但后来放弃了 中国经营报：说到通用电气，人们往往会问：你说的是哪一部分？是航空发动机还是家电或者是投行？而生产洗涤用品的宝洁也生产品客薯片。百年历史的５００强企业，大多采用多元发展的战略，或者说是在发展过程中自然形成了很多支柱产业。那么，米其林这样一个历史悠久的“百年老店”，其产品为什么仅限于轮胎？ 米其林：提到跨国公司多元化发展的战略，现在有另外一种趋势，就是不少多元化公司渐渐把自己的精力集中在最主要的业务中。对于我们来说，我们会继续在轮胎这个行业发展。我给你举个例子，像韩国一些公司，以前他们把自己的财力、人力分布在很多不同的业务中，这对他们来说非常危险，因此他们现在也渐渐专项着重做自己所看好的行业，把精力放在自己看好的行业上。 除了生产轮胎之外，我们也有一些类似宝洁的薯片那样的“小”产品，比如我们还制作一部分旅游地图和旅游指南，但这些仅占米其林业务的极少部分。我们最主要的业务是轮胎，因为轮胎这个产品太复杂了，我们必须集中精力和财力开发和发展轮胎产品。 我们生产轮胎的种类很多，从轮胎的尺寸范围来讲大概有２０００多种。我们生产的轮胎有轿车轮胎和轻卡轮胎、卡车轮胎、工程机械轮胎、飞机轮胎、摩托车轮胎、自行车轮胎，还有农业机械用的轮胎等等。光是研究和生产轮胎，我们都必须用全部的精力，哪能分心搞别的？ 中国经营报：但你们在历史上从没有涉足其他行业吗？ 米其林：我们不但涉足过，而且是涉足了很有前途的产业。在６０多年前，米其林曾经在雪铁龙汽车公司占大部分股份，米其林一度成了汽车生产厂商，但是后来我们放弃了。 中国经营报：为什么放弃了，是因为亏损的原因，还是其他原因？
米其林：根本没有亏损，我们当时做得很好，但是我们发现汽车不是我们的长项，而我们想在全球拓展业务，所以我们把有限的精力和资源放到我们最想发展的产品和行业中，其他的我们都放弃了。我们就像传说中的安泰一样，要脚踏实地才有力量，而轮胎使我们能脚踏实地，因此我们就生产轮胎，几十年来从没有变过。 不要一口吃成个胖子，要不断地吃，最后自然成为胖子 中国经营报：有一种理论认为，企业的发展就像骑自行车，越快越稳；越慢越容易摔倒。米其林在成为世界第一的过程中，是把握怎样的发展速度？ 米其林：中国有句古语：“欲速则不达”，这是放之四海而皆准的。谈到增长，先从全球的轮胎市场谈起，在全球轮胎市场上有三个主要生产商，一个是米其林，第二个是日本的普利斯通，还有一个固特异。这三个品牌大概占了全球轮胎市场大约６０％的市场份额。 然后看全球轮胎市场的增长率，欧洲和北美是比较慢的，因为这两个市场已经基本饱和，所以它的增长率比较慢，也是比较稳定的。还有三个地方是增长比较快的，一个是东欧，一个是南美市场，还有一个就是亚洲市场。 亚洲市场５０％的市场份额都被日本占领其实日本已经是一个饱和的市场。在亚洲区域内的中国，我们认为是今后增长最快的地方。我们要进一步提高中国的市场增长率。 我们有一个长远的计划，全球市场我们差不多占了２０
％的市场份额，所以从长远来说，对于亚洲市场可能是今后十年到五十年，我们要力争把亚洲市场做到能有２０％的市场占有率。其中有一个条件就是中国加入ＷＴＯ，那样中国的市场会变得更开放，更公平。中国经营报：市场占有率一直是企业、特别是跨国公司的命根子，你们怎么看？ 米其林：任何时候都要争取市场份额第一，但这并不是我们最终的目标，这只是我们向市场提供的优秀产品和优秀服务的结果，不是我们最终的目标，我们的目标不是成为最大，而是成为最好。 中国经营报：最大难道不是最好的吗？ 米其林：最大和最好之间是有区别的。比如说用很低的价格大量地向外倾销，你可能会做到销售量是全世界最大的，但是从长远的发展状况来看，这不是一个最好的目标。也可以这样说：我们追求持续的最好，然后再做到最大。 中国经营报
：但你们已经是老大了，这么说是不是有点“得便宜卖乖”？ 米其林：说真的，最大并不是我们最终的目标。卖出的数量多少，其实是取决于你的质量和科技是否能够占领先地位，因为轮胎是一个复杂的产品，它的销售量能否变得很好或者很大，其实取决于轮胎的性能和表现。我们在乎的是能不能把我们最好的产品提供给客户，让他们再来买我们的产品。只有让消费者满意了，才能进行业务上的增长。我们一直都是提长远目标的策略，长远目标的计划，我们从来不做短期行为。 天天与对手战斗
中国经营报：在全世界范围内，轮胎生产可以说是三家分晋的局面，你们是不是可以搞寡头垄断，非常舒服地分享世界市场了？ 米其林：正相反，我们同行之间的竞争非常激烈，我们天天都在战斗。 中国经营报：你们的竞争优势和劣势是什么？
米其林：我们的优势在于质量和科技，还有我认为我们的员工素质是最高的。 中国经营报：价格高难道不是你们的劣势吗？ 米其林：贵有贵的道理。我们提供最好的原材料，投入大量的研发，生产出最好的轮胎，所以米其林轮胎是市场上最贵的产品，我们的任务就是要说服消费者来购买我们的轮胎。我们让客户了解到米其林轮胎的每公里成本实际上是最低的。尤其是像Ｆ－Ｉ赛车或者巴黎至达卡尔拉力赛这样的比赛中，你会不选择虽然贵一些，但让你很放心的轮胎吗？在超过５万美元的豪华车上，你会用一个便宜但质量不如米其林的轮胎吗？ 中国经营报：价格高总不能说是优势，原因呢？
米其林：轮胎成本的５０％到６０％是原材料，以中国市场的情况为例，在中国本地我们很难找到高质量的原材料，我们要靠进口。现在，我们也在为中国提高天然橡胶的质量提供援助，这是降低成本我们要做的最大努力。
中国经营报：你们最大的、也是最直接的竞争对手就是美国的固特异（Ｇｏｏｄｙｅａｒ）和日本的普利斯通（Ｂｒｉｄｇｅｓｔｏｎｅ），你们是怎么和他们“天天战斗”的？
米其林：第一不要看低你的对手；第二骄傲肯定会失败；第三继续保持科技方面的领导者地位。我们提供优质的服务给客户，提供给消费者需要的产品、服务和价格。持续改进是米其林全面管理的一个方面，我们把这一理念培训给我们的员工，让他们意识到今天比昨天要有进一步的提高。 留住人才不靠工资靠培训 中国经营报：米其林是世界上最大的轮胎生产公司，你们最值得自豪的有哪些？
米其林：我们最值得骄傲，也是我们成功最重要的因素是：我们有能力不断地创新和开发新的产品。米其林公司１００多年历史当中，我们有众多次意义非常重大的轮胎革新和技术开发。比如，我们的研发中心花了大约十年的时间开发一种新
的产品——环保轮胎。花十年时间开发一种产品，是很多公司做不到的。第二点我们觉得值得骄傲的因素是我们始终致力于提高我们的产品质量。就是因为这两点，米其林１００多年来，始终有利润，存活了下来。除刚才提到的两点外，我想再提一点就是我们的人员素质，我们在不断提高产品质量的同时不断提高我们员工的素质。我们投资修建培训中心，是提高我们员工素质的一个非常重要的手段所以我们到中国的第一件事就是花大量的钱来建一个培训中心。 米其林培训的理念是把培训与实际应用紧密结合起来。我们的学员受训结束第二天走向客户、走向市场时，就能把在培训时学习到的东西运用上。
中国经营报：米其林在技术、研发等管理方面有什么独特的地方？
米其林：我们在研发方面，每年把自己全球销售金额的５％投入到研发上来，２０００年我们全球的销售额是１５４亿欧元，大概是１３７亿美元，如果我们拿５％出来的话，差不多是６～７亿美元。
比如，大众开发了一个新型汽车，我们双方的工程师都会在一起工作，双方的工程师大概会花两年的时间来研究新的车型和其所需配套的轮胎。这是我们配合用户而研发的。有时我们也因为自身的需要而研发。比如，我们需引进一种新的原材料，为了进一步提高我们原材料的选择和购成，我们会自行开发一些项目。我们需要开发更好的合成橡胶轮胎，还有更好的钢丝轮胎。有时也是来自于我们的原材料供应商的需求，我们研发新的生产工艺，开发新的设备，来生产轮胎。 我们现在有三个研发中心，分别在法国、美国、日本，其中最大的研发中心在法国。这三个研发中心共有４０００个研究人员，我们尽可能雇佣全球最好的工程师
，我们还要对他们进行最好的培训。这时，我们就遇到了最有挑战性的问题，即管理问题。你怎么能够把很多性格、背景不同的人整合到一个公司中来？在这三个国家中，我们可以看到很多不同国籍的员工。举几个例子来说，德国人组织性非常强，法国人非常有创意，通过他们的服装可以看出来，美国人非常现实，中国人是非常好的生意人。每一组人都有不同的优点，我们的挑战就是如何将他们身上众多的优点全部取出来，然后放到一个团队中去。对于我们这个全球化的公司来说，强处就是把我们的优秀人员进行最优化的管理。 中国经营报：现在，尤其是在那些大企业中，很时髦的一句话是：“关注员工的人生设计”或者叫“职业生涯规划”，米其林是怎么做的？ 米其林：米其林对公司人员的目标是，希望他们能和公司一起长远地发展。我们要为消费者提供一流的产品和服务，那么我们也要有跟公司一起长期发展的员工。我们在中国的沈阳、上海和北京都有办事处或者工厂，在大城市中，很多的企业都需要优秀的国际型人才，这些人才必须非常专业，有丰富的知识。我们给员工提供的并非是最高的工资，而是让员工确信，他们与米其林公司能够有一个很好而且长远的发展机会。当米其林在中国成长时，我们的员工也跟公司一起成长。
我们有一个职业生涯规划。米其林的每一个员工都有自己一个专门的职业发展经理，当自己对现有的工作感到厌倦时，他可以转到其他的部门工作，他的发展经理就可以帮他转到别的部门，他可以不必离开公司，而是到公司的其他部门去进行新的工作。我们为什么这样做呢？因为我们发现，在公司当中成功有５０％的因素是来自他们的专业知识，还有５０％来自于他们的个性。他们的个性包括他们的价值观和他们平时的表现。我们认为，这个５０％对怎样成为一个成功的员工也是非常重要的，我们是选择某一个员工，根据他的个性和潜能来确定他的发展方向。也就是说我们根据每一个人的个性，对他进行培训，让他朝适
合自己的方向发展。中国经营报：请再详细说说你们的职业发展经理。 米其林：职业发展经理工作是人事部的一个职能，即如果我想换工作了，我先找到人事部的职业发展经理，跟其谈过后，他再与别的部门进行沟通，看有无这样的机会。 另外，米其林每年都对员工做两个评估：一个是对员工的业务表现做的评估，还有一个是员工的发展潜力评估，都由员工的主管经理来评估。这些信息、档案全部在人事部存放，人事部会根据这些信息和档案，来分析这个员工在米其林内部发展的潜质，如果发现了他在某一领域的发展潜质，人事部会跟这个员工进行谈话，也会与相应的部门经理进行谈话，然后做一个比较好的提议。我们把这种活动叫做“接班人计划” ，是我们职业生涯规划中的一个环节。
米其林不厌其烦说培训
中国经营报：我参观过米其林的培训中心，几乎占米其林整个办公大楼的二分之一，有模拟经销商的培训教室、有四轮定位的培训教室，还有一个专门的故障胎识别的培训教室等等，培训措施做得非常完善，可见米其林是一个非常重视培训的公司，是不是每一个员工都要经过培训，每个员工每年大约需要培训多长时间？ 米其林：米其林坚信：好产品是培训出来的。米其林的每名员工每年都要经过培训，培训时间约占一年工作日的３％至４％。所有的员工在新加入公司时都要进行一个非常基本、初级的培训，除了这个基本的培训外，对沈阳工厂的员工来说，他们基本上都要花全年工作日的３％至４％用于自己业务的培训，如果我们一年工作２５０天，基本上每一个工人有两个星期的培训时间。在其他的地方比如北京办事机构，根据员工工作的职能不同，接受培训的时间也不同。比如销售人员在正式工作开始前，要进行三个月的培训。我们还有其他很多的培训，比如对员工业务表现进行评估的培训，还有如何选择好的项目，如何提高自己工作效率的培训，另外还有公司全面业务的培训。 中国经营报：参观培训教室时，我们看到有一个商务培训教室，你们的商务培训是如何做的？
米其林：首先我们要对销售人员进行一个非常全面的产品培训，比如如何让其看懂轮胎胎面上所有的标识，速度标示、载重标示、产地等等，这是轮胎知识、产品知识的培训。第二是要做销售技巧的培训，我们会教会他们如何来说服一个客户，让他们来选择我们的轮胎。第三部分是我们会让其跟着我们有丰富销售经验的人员到市场上，观察有经验的销售人员如何推销我们的产品，如何进行服务。之后他们就跟着来做推销产品和服务的活动。直到我们确信这些业务人员能够非常独立地胜任市场推销工作为止。
作者：米其林公司驻中国及韩国地区总裁韩思克 来源：《中国经营报》
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