“客户整体解决方案”策略，是同上期专栏介绍的“最佳产品”截然相反的一种定位，目的是同客户结成亲密而深入的关系，在对客户的独到理解之上，满足每一位客户不同的价值诉求。这一策略的落脚点不是开发和推销标准化的、彼此割裂的产品，而是为客户提供一整套协调有序的产品和服务，以便提升客户自我创造经济价值的能力。采取此一策略的企业不是紧紧盯着竞争对手不放，而是力图全面完善企业的各种能力，并动员合适的外部资源以为有益的补充，以此重新定义获取和服务客户的方法。

这是一种眼光向外的策略，一切以客户经济学为依归。在奉行该策略的企业那里，战略不意味着同竞争对手的交战，而是意味着对客户的喜爱；创新的重点不在标准化产品的设计上，而是同关键客户一起合作，共同开发功能卓越的产品。

公司必须超越仅仅为客户提供产品和服务的层面，而是需要帮助客户解决问题。正是由于问题的存在，客户才会要求企业的产品和服务。营销界有一句名言：客户买的不是一个五公分的钻头，而是五公分的“孔”。因此，在任何时候客户都是购买产品的核心利益，即用途。所有的消费者，不论是个人还是企业，都有有待解决的问题，无论你提供多么好的产品或多么优质的服务，毫无例外只能解决一部分问题。以钻头为例，它只是满足客户打洞需求的一部分,还需要配套设备，以及使用这些工具的知识。每一种因素各自就是产品或服务，但当所有的因素聚集在一起，它们就构成了一个系统的解决客户潜在问题的办法。

从广义上说，解决方案意味着一种产品和服务的组合，其所创造的总体价值远远超过单一产品或服务的价值。在具体实践中，当某个商家能够将专业技能与自有的知识产权——它可以是一种方法或一种产品，或两者兼有——在一定水平上予以融合之时，特定的解决方案便诞生了。它可以令客户在处理某个问题时变得轻而易举。定制和整合是解决方案的两大关键特征，正是它们将解决方案同一般性的产品和服务区分开来。

在《企业行动纲领》一书中，迈克尔·哈默曾经以美国制冷与供暖设备制造商Trane公司为例，说明采纳“客户整体解决方案”策略的优秀公司是怎样设身处地地为客户着想的。曾经一度，Trane公司很注意提高产品质量，以此作为市场上的立身之本。然而随着空调行业技术水平的普及，Trane公司发现仅凭自己的产品特色越来越难以做到与众不同，该公司的战略反应是，它决定把产品商业转向系统商业，从销售设备转向提供解决方案。

Trane公司的很多客户是商业性的大厦，它认识到，这些大厦事实上不想只购买空调设备本身，而是需要为大楼使用者提供舒适的环境。客户要的是一个拥有空调的大楼，而不是空调设备，或像Trane公司的经理们说的那样，顾客到快餐店来是为了吃饭，而不是冲快餐店而来的。因此，Trane公司重新给自己定位，以大楼所有者的系统解决方案的提供者身份出现。

本着这一经营战略，Trane公司不再只是把部件出售给承包商或其他中间人，而是整合系统，直接与最终用户打交道。按照这种模式，Trane公司分析了大楼的制冷需要，配置了最合适的制冷系统；它获得并集中了系统的各部件（包括其他公司制造的部件），然后实施安装，并提供长期维修。Trane公司没有必要做所有的事情,公司可以聘用分包者从事专门的活动。但是主要的承包商，负有解决客户问题的全部责任。一句话，Trane公司的各级经理从客户的角度再次审视了市场，他们推动公司完成了角色转换，即从具有配送能力的制造公司转化为具有制造能力的配送公司。Trane公司迅速地扩大这种业务，并获得了非常可观的经济回报。

哈默把“客户整体解决方案”策略简单总结为——为客户提供“更多的增加值”（more value added，简称MVA）。他认为，MVA在客户经济中具有极其巨大的威力，而增加MVA的几个重要法则如下：把自己看作解决方案的提供者，而不是产品或服务的提供者；区分你出售的和你的客户购入的；放宽视野，正确对待你的客户潜在的问题，不要仅限于你自身和你所提供的产品方面的问题；看看你的客户用你提供给他们的东西做了些什么，替他们做这件事，或者帮助他们做这件事；根据价值而不是成本定价。