什么是“大企业病”？最典型的就是格兰仕打败“岘华”的市场案例：想当初，德叔运筹帷幄微波炉市场，面对巨大的竞争对手惠尔浦（当时最大的白色家电生产商，上海岘华的合作方），以一周一次大型促销的方式，极端的价格战略，使岘华毫无招架之力——因为当时岘华的促销从报批到落实需要2—3个月的时间，德叔可谓知己知彼百战不殆的大将军，此战后，格兰仕便踏上了世界微波炉大王的大道。
　　世界知名的厂商尚且有这样的失误，国内企业就更不用多说了。所谓大企业病，一般会符合下面的条件：

　　机构臃肿：所谓“大企业病”最重要的是机构设置不合理、不科学，并不意味着企业就一定很庞大，一个办公室虽然只有四个人，也有可能患上“大企业病”。机构臃肿是“大企业病”的基本特征。本来一个人能够处理的事务却安排一个小组，一个小组能处理的事务安排大队人马。结果就是效率的低下，人浮于事，难于管理，以致于市场反映迟缓和迟钝，成为名副其实的“官僚机构”，最后必然的结果是腐败和衰落。

　　多重领导：“大企业病”患者一般都会有许许多多的中层领导、高层领导、负责人，可能一个报告需要签字的人数为几个、十几个，甚至几十个，遇到利益有一堆人竞争，到了关键时刻互相推诿责任，使下属不知所以，严重影响企业发展。

　　人才流失：人才流失本来不是“大企业病”的特征，但是却是“大企业病”的最终结果。主要原因在于企业缺乏凝聚力，人才得不到重视，企业发展缓步不前，使真正有激情、热爱事业的人才流失掉。

　　计划经济时代，“大企业病”一直是国营企业的普遍现象，长期的累积和组织人事关系的千丝万缕也决不是短期能够改变的，特别是国内感情化比较严重，使“大企业病”难以根治。

　　近几年，随着市场经济的逐步深入，“大企业病”的现象已经越来越少，但是后遗症问题也使很多企业他感到头疼，那如何看待、如何解决“大企业病”呢？

　　俗话说“解铃还须系铃人”，首先要找到大企业病的源头，才可以谈到解决问题。海尔在发展过程中就发现了类似“大企业病”的问题，因此提出了OEC管理体系，即“日事日毕　日清日高”——其实核心就是每个人都有自己负责的事项，并且尽量的避免重复劳动。后来的SBU（战略事业单位）的提出，更倡导“每个人都是一个赢利单位”，如果你不能给企业带来利润，你就要面临危机——实际上，海尔也是这样进行内部竞争的，每个月中层干部都有“下课”，调换岗位，使企业象一头豹子一样，紧凑迅猛而有战斗力。

　　1996年，青岛啤酒董事长李桂荣总经理彭作义上台，当时青岛啤酒主要以出口为主，青岛啤酒原产区一厂产量的97%出口，而国内的市场占有率不足5%，这相对于闻名世界的青岛啤酒是极不相称的——实际上，在青岛市区，人们日常喝的啤酒也是一个城市的崂山啤酒，青岛及周边鲜啤酒市场的90%以上被崂山啤酒占有。当时仅山东省就有大大小小108家啤酒厂，青岛啤酒坦然以“啤老大”自居，全国仅有几个销售公司，丝毫没有意识到市场的危机。彭作义上台后，形容自己是老牛拉破车，而且要和国际公司的现代化巨轮竞争。于是不顾市政府的暗示，把所有体制打破，首先精简青啤总公司行政办公人员，将原行政的近300人精简到只有40人，各工厂主要负责人全部公开竞选，逐步成立销售公司，并且实行双向选择——你选领导，领导也选择你，经过总公司