考核指标的战略导向问题

　　众所周知，在人力资源管理体系中，绩效考核结果会与部门或个体的激励薪酬紧密联系，因而绩效考核指标对全员有着较强的引导性。若绩效考核指标与企业的战略方向缺乏逻辑性和严密的对应关系，则会使企业绩效考核的结果与企业所期望严重背离。甚至实施考核后的业绩表现比没有考核还差。因此，我们在协助企业进行绩效指标体系的建立时，首先要做的事情是与企业高层管理者共同分析企业的战略发展方向，明确决定其成败的关键性因素。

　　考核指标的筛选问题

　　我们曾服务过一家企业，一个车间的考核指标有２０多项、考核标准就有几十页。实际上该企业陷入了管理的“精细化陷阱”。它希望所有人做好每一件事，每件事都要列入考核，否则心有不甘。其实每个人的关注重点是有限的，考核指标也不是越多越好，而是根据二／八法则，抓住关键就行了。人力资源管理者对“关键绩效指标”（ＫＰＩ）这一名词一定不陌生，但真正能把关键绩效指标这一科学的绩效考核工具在企业正确实施的却寥寥无几。这是因为对“关键”缺乏深层次的认知。“关键指标”是指对影响公司长远发展、整体业绩有重大影响的指标，它不是能力、态度类指标，也不是从一般的管理规章、制度、流程中所提炼出来的指标，而是来源于公司战略的分解和关键业务流程两个基本渠道。我们在运用“关键绩效指标”进行企业绩效管理体系设计时，力求建立与公司战略方向相一致并能有效驱动企业核心业务流程高效运转的关键绩效指标体系。

　　绩效管理的实施难度问题

　　绩效管理如其他的管理手段一样，要想在企业得以事实需要理念先行。特别对于那些考核从无到有、从粗放到规范的企业，是否能建立先进的考核理念将决定绩效管理的成败。有了规范的考核，企业的全体人员一下子成了“生活在玻璃屋中的人”，因时时被人关注、被人考量而失去自由；因兼具考核者和被考核者的双重身份，而会有诸多令人不愉快的感觉。这些不愉快的感觉都会影响到绩效考核的实施效果。要么考是考了，但很大程度上只是做形式主义的表面文章，对改进绩效没能产生实质性效果；要么是刚开始实行，就因重重阻力，推行不下去而流产。因此，在企业推进绩效管理时，我们力求通过“事先培训、事中辅导、事后沟通”来消除考核者和被考核者对绩效管理的警惕心理、观望心理和抵触心理，以树立正确的考核观念，确保考核的实施效果。

　　绩效管理的准确性与成本问题

　　绩效管理是人力资源管理中的重要课题，也是没有完美解决方案的一个课题，因为绩效考核的准确性与所花费的成本始终是一对矛盾。如果希望考核尽可能的客观、准确，就势必花费较高的成本。因为，越客观、越准确的考核，越要依赖企业运行过程中提供的完整的信息，即需要企业做大量的信息收集、工作记录、数据整理等工作；另一方面，考核者要对照信息做评比，需要花费较多的时间成本。因此，企业在做绩效考核方案时，必须在“准确性”和“成本”两个因素之间进行权衡和一定程度上的取舍。

　　最后还需提醒的是，兼顾到以上四个方面问题而设计出科学的绩效管理系统，企业是否就一定能提高绩效而获得持久竞争力呢？否也。如果没有严密的法人治理结构、完善的组织行政系统、独特的薪酬激励模式和配套的学习成长机制，企业依然好比沙滩上的城堡——不堪一击！