近些年来，许多国有通信企业为了降低人力资源成本，在一些基础岗位广泛的采用劳务工等用工形式。由于劳务工等用工形式的出现，使许多国有通信公司员工队伍的结构发生了变化。其中以客户服务部门相对集中，占到公司劳务工总人数的大半。

　　由于用工制度的不同，劳务工与通信企业的正式职工在待遇上存在着较大的差别，这也造成了许多劳务工的失衡心态。他们中许多人认为自己和正式员工干一样甚至是更多的工作，但是仅仅因为用工制度的不同，却在待遇上同工不同酬，各种发展机会也相对较少，因此，心理非常不平衡，叹息自己没有赶上好时候。在与KPI指标挂钩的绩效考核中，考核业绩的好坏没有与他们的收入、待遇挂钩，也影响了他们工作的积极性。 员工之间的利益差别可能会影响员工队伍的团结和企业的稳定。相对而言，劳务工的待遇、岗位都处于弱势，因而他们的利益需求与其他员工也有所不同。正是由于利益关系的变化，会使职工队伍中形成不同利益群体，因而，从长远看，若处理不当将影响员工队伍的团结，进而影响企业的稳定。

　　在劳务工群体中有相当部分的员工普遍感到自己与老员工“内外有别”，因此归属感和认同感的缺乏造成他们对企业的忠诚度下降。主人翁意识的淡薄，对企业服务质量、品牌效应可能构成威胁。正是由于这部分员工对企业的依附性减弱，而且归属感和认同感缺乏，造成了他们的主人翁意识较差。此外，在目前的公司体制下，为这部分员工提供的提高工作技能和服务艺术水平的空间有限，员工也没有更大的上升空间，这就影响了他们的工作积极性。从客户人员流动率资料分析，在这样一个被外界广泛认可的企业中，每年仍然会有不少离职的劳务员工，这就给业务培训工作带来了压力，也容易造成服务质量的不稳定。而恰恰是这部分员工代表了公司的对外窗口形象，他们的表现从一定程度上决定了企业的服务形象和品牌形象，因此，这一矛盾将直接对公司造成影响也是显而易见的。

　　由此看来，如何解决劳务工的管理问题，对于企业服务形象和品牌形象的维护，以及企业未来的发展都有着极其重要的意义。 应当将劳务用工纳入公司发展的总体战略以及在人力资源配置策略之中提前思考、系统安排；要加强对这一新型用工制度特点、规律以及利弊研究，以使这一制度不断适应市场机制下员工队伍结构变化的趋势。努力寻求管理成本与工作质量之间的平衡点，形成互动共赢的良性发展机制，并将劳务工的管理作为人事制度改革的突破口，以此来推动协调公司整个人力资源的管理。

　　若要长期有效地调动劳务员工的积极性，在激励机制方面还应不断根据市场和公司内部情况的变化及时加以调整，以使其更加符合实际、更加完善。以下是当前应着力解决的几个方面：

　　一是激励机制要真正做到与绩效指标挂钩。即根据企业相关部门绩效指标的考核要求，按不同的等级进行考核，且考核内容要有适当的余地和弹性，按其实现的等级分层奖励，这样有利于刺激其管理和服务上台阶，并有利于企业考核指标中“努力值”的实现。

　　二是给表现突出的劳务员工以晋级或签约的机会。应通过明确的制度和运用有效的机制，对劳务人员中的优秀员工如：服务标兵或业务、操作能手给予破格晋级和转为与公司签约员工的机会，这样使他们有一个更加明确的奋斗目标，也有利于形成良性竞争的态势，促进服务质量的整体提高；同时，通过激励一小部分优秀劳务员工的做法能够使全体劳务员工看到希望，让大家认为“我们都会有机会，我们都还有希望”。在减少激励成本的同时达到了激励全体的目的。

　　三是调动积极性、增强凝聚力，促进劳务工队伍的稳定。鼓励劳务人员积极参加企业的各类活动，加强交流与沟通。在落实活动经费的基础上，公司党群组织和基层单位在组织相关活动时要尽可能注意吸收和鼓励他们踊跃参加。丰富他们的业余文化生活。同时要创造各种条件，加强宣传，帮助他们了解公司的其他部门的工作情况和总体概况，增强他们的知情度，加强企业文化的渗透、增强其归属感和认同感。在企业文化的宣传中要把外包、劳务工纳入其中，帮助他们分析自身利益和企业利益的关系，引导他们更好地融入企业的合作和文化氛围之中，使其真正成为企业大家庭的一员。
 
 

来源：新华信