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百安居卖白电，必须学会“过三关”

来自: 作者: 匿名发布时间:2007-6-7 10:09:06

　　日前，有消息透露，世界第三大、欧洲第一大装饰建材零售超市——百安居(B&Q)将会于今年大举进攻白电销售领域。

　　百安居进军白色家电业务其实酝酿已久，百安居之前因为网点较少，销售上没有形成规模，所以迟迟没有进军白电领域，但目前随着门店数的增加，销售规模也越来越大，进军白电正是最佳时机。按照计划，今年第二季度，百安居将正式大规模销售白电产品，目前已经在北京等地市场进行试点。

　　百安居中国区总裁卫哲表示，百安居近年来一直在售热水器、抽油烟机、消毒柜等厨卫电器，目前单店厨卫电器销售额早超过国美、苏宁、永乐等家电零售商。

　　总体上讲，百安居销售白电具备明显的竞争优势——第一、百安居已经拥有自己一批相对稳定的高端的人群；第二、在中国经营多年，到2005年底已经拥有近50家直营店。网点虽然与国内的家电零售巨头国美、苏宁相比少的多，但是在网点的质量和流程管理方面百安居具有本土家电卖场所无法比拟的先天优势！第三、雄厚的资金支持。控股机构翠丰集团的财力支持，使百安居拥有充足的自有资金和便利的融资渠道。

　　但是目前国内家电的竞争已经日趋白热化，白色家电的销售更是如此。除了大家拼命向二三级，甚至四级市场不断扩张的同时，市场的进一步细分将是下一步家电销售的突围战略。国美在沈阳的第一家高端品牌——鹏润电器在1月14日开门迎客，并且把原先在北京老宜家的门店租了15年下来，筹备开出鹏润电器的第二家店，这无疑昭示着国内家电零售竞争的惨烈程度。

　　对于百安居宣布进军白电领域，有家电卖场负责人则认为这并不会威胁到其市场份额，在这个专业化销售程度越来越高的时代，按照卖建材的思路去操作白电业务会有较大困难。

　　如果百安居成功经营白电销售，形成业务成长的新的战略增长点，那么百安居必须学会“过三关”：　　

　　第一、消费者关

　　从1999年在上海开出第一家超市算起，白安居在中国已经经历了6个年头，由于定位于相对高端的人群，提供更多的增值服务，为百安居积累了一批包括在大陆工作的外籍人士和国内的高端人群。但是白安居作为全球的建材零售商，如果堂而皇之的大规模销售白色家电，势必会让原先固有的人群对百安居的经营定位产生模糊。

　　所以，白安居必须通过一定的公关活动和广告宣传，让消费者更多的认同白安居针对家庭装潢和家居生活整体提供服务的经营定位，并且同步做出自身的特色，把品牌延伸的副面影响降到最小！消费者对你销售什么会有一定的关注，但是对于大部分人来讲更加注重的是你的白电销售与国美、苏宁以及百货商场有什么区别！消费者当然希望能够一站式购物，但是百安居的白电销售做出自己的特色，体现产品或者服务增值才是消费者能够认同的关键！建议百安居能够对这一战略调整做谨慎的消费者传播。另外鉴于国内家电竞争的激烈程度，建议百安居针对自己的高端人群，把白色家销售电定位在高端，避开与国内卖场的正面冲突，从而也能够减少白电厂家的来自苏宁、国美的压力。市场细分，增值服务应该是家电卖场扩张之后的发展必然，如果百安居提前走上这条路，无疑为自己进军家电销售赢得了更多的时间。　　

　　第二、经营人才关

　　目前国内家电连锁的疯狂扩张最急需的就是经营人才，今年国美计划在全国开出200家店，那么单单店长需求就是200名。百安居中国区总裁卫哲也曾经表示：在白安居自身的快速发展的过程中，对人才的需求是面临的最大困难。中国的发展是跳跃式的发展，教育体系的陈旧是一大问题。正如国美提到的，目前国内培养店长和管理人员还在采用传帮带的模式。

　　由于白安居本身定位在高端，那么国内高端家电卖场的经营人才几乎是一个空白！世界排名第一的家电零售商美国BEST BUY的以客户价值为中心高端连锁店其实可以成为百安居的一个参考模板。但是专业管理人才的缺乏是白安居进军白色家电的最大瓶颈，难怪卫哲曾经对于猎头公司发出“猎头公司应学会主动送货上门”的感慨，人才需求的迫切心情可见一斑！　　

　　第三、白电供应链关

　　国美和苏宁经过近20年的发展，已经建立起了比较成熟的家电供应链，其中，苏宁又非常善于与全国的供应商建立良好的伙伴关系。国美与许多家电品牌的关系则比较紧张！卫哲也曾经在不少的公开场合表示百安居供应链体系存在很大不足。由于行业内部的整合没有完成，百安居现有的供应商也呈现出地域的局限性，全国性的供应商比例非常小。这也是百安居整个木桶最短的一段，百安居在英国已经拥有非常健全的供应链管理系统，但是对于国内很多的家电企业管理手段落后是一个不争的事实！其实，这样对于一些管理和供应体系非常完善的白电品牌来讲，百安居的业务增长就成为一个新的机遇和销售亮点！

　　客观分析，目前国内家电连锁经营虽然激战正酣，但是国美们在供应商和消费者之间的口碑并是不好到了无可挑剔的地步！单单货款的延期支付就足以让国美们的信誉得分降低很多！所以，正因为存在着期望与现实的落差，为百安居的家电业务增长留下了不少的空间！

　　其实，用逆向思维的方式看，百安居如果能够准备与白电品牌共同成长，并且借助自身相对完善的供应链管理系统来帮助、提升国内的家电品牌，最终的结果很可能是百安居与白电甚至黑电品牌战略性合作伙伴关系的形成，这样百安居能够在国内众多家电品牌对于家电连锁抱怨不断，满意度降低的情况下，完全有可能通过有吸引力的政策和满意的业绩达到双方合作的双赢！　　

　　如果能够成功解决上面的三个问题，顺利通过家电连锁经营的“过三关”考试，百安居对自己经营白电准确定位，突出自身经营和资金的优势，在已经是群雄乱战的家电零售业，吹进一股清凉之风，扮演自己战略性合作伙伴的角色，成为白电乃至家电销售的一匹黑马就顺理成章了！正如一位跨国公司的总裁针对中国市场说的一句话，在中国到处充满了机会，一切都有可能发生！

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