现有游戏者是怎么玩的？
当全体消费者价值处于以价格为基因的状态时，以价格为主要手段的方式作用很大，价值趋同的情况具有普遍意义，因为人们没有足够的支付能力来支持多样需求，这种情况多发生在生活从低水平到高水平的提升过程中，如战后的西方世界以及发展中的第三世界的国家中。如果经济水平再上升，就发生价值裂变，中国尤其明显。但是目前中国的整个商业面临着不安和未知结果的动荡，应该具体分析这种动荡背后的影响因素，我宁愿把这种动荡看成是中国经济发展过程中的不平衡性造成的，经济的不平衡性在消费需求上强化了多样性，这种多样性在不同的地区表现的层次、顺序是不一样的，也就是说在上海这样的大城市价格以外的人群足够组成家乐福等的巨大客流量，而在其他地区可能就没有，你价格高了我即使已经进到商场里面了还是不会花钱买东西。乐购在长春的一家新开店店庆当天，情况几乎失去控制，低价格在东北地区还是表现出惊人的高中低通吃的力量。无论是太平洋还是街边小店，或者上海与东北，实实在在具备巨大的差异，这些不一样的方面是结构性的。不但表现在区域上，更表现客流的人群属性分类上，实际上任何一个市场都存在消费者分层的问题，不同的是个别层的质量（规模和交易的频率以及接受新消费形式意识的先进性）有区别。
从这一点上来看其实所谓的商业大鳄其生存的精神根基是在后现代的西方国家——这些国家提供了其生存的商业精神，而其持续发展则在于广大的发展中国家——当西方社会以个性化为主流的时候，发展中国家的工业文明进程又再一次展示了其童年和壮年的生活景象，而在发展中国家内其发展必然也是呈现梯次推进的情况。
不同的行业其市场的驱动核心价值是不一样的，技术含量高、单价较高、比较时尚的产品其启动的人群人层往往是这样的：领袖—领导—跟进—大众—怀疑。而与此相反，一般性的大众快速消费品的市场启动是反着的：怀疑—大众—跟进—领导—领袖，这是两类基本产品的消费价值多元化路径。路径不同，零售企业展示给消费者的价值就不同，这种区别正在成为影响零售行业的关键力量。
现在，我们来审视目前上海的几个代表性的零售终端，就不能发现其差异，从这些终端消费群体的定位上我们不难推断出这些企业目前盈利水平和盈利能力，同样从消费群体的分布情况我们也可以初步推断这些企业未来的发展趋势和具有独特竞争力的优势业务组合来：
通过这些细微的价值上的差异，让我们更清晰的看到零售商业的价值存在和价值空间，同时也能够为众多参与其中的游戏者们找到应对的策略，便于精确设计长久经营的商业模式即盈利模式。我们可以简单的进行终端企业价值的简单分层：
虽然相对于复杂的价值基因图谱这个简单的分类不是很清晰，但是作为一种解读终端企业的工具业已具备其完全意义。我们会发现如下的规律性内容：
家乐福：大众消费品塑造品牌的地方，进入的企业可以轻松提升产品和企业形象，唯一的门槛就是要多准备钱财还有就是要充分了解家乐福的游戏规则。家乐福谁都知道是吃钱的机器，做品牌就是要舍得大投入；
沃尔玛：冲量的好地方，没有不要诉诸很多其他功能，进入沃尔玛你就是来卖货的。日常生活所需品，比较宽泛，总之可以团购的产品或产品的组合形态尽可以进来消化；
联华、华联：只要给个最低的价格就成，是冲量的地方，别的什么都别幻想做，比如提升品牌形象之类的鬼话，理由很简单，就是根本不具备这样的功能，粮油蛋奶饮盐酱醋以及日常的小百货等等，是最具体的生活必需品的消费场所；
好又多：低价但并非最低价的游离状态，靠弥补家乐福、沃尔玛、联华的价值空缺生存，在盈利上表现的是比较典型的产品结构模式，这次可能通过这批货作为主要盈利的来源，下次可能通过组织一个活动来达到盈利的目的，总之盈利不是固定的，相应的从采购到店面布局以及DM单的制作技巧等都找不到清晰的思路。
百盛： 做形象、出价值的地方，是奢侈品等显性价值的主要场所，不要求销量，要想办法怎么提供更合理的消费理由和机会。对于这样的终端，你不但要准备好大把钞票还要具备足够耐心，“罗马不是一天建成的”。
此外，有例如佳世客在青岛的价值呈现形式，主要是以价值为主要经营形式，同时将部分形式的服务产品融合在里面，比如餐饮和休息的场所再加上地段以及独一无二的停车场地设计等，这种停车产地的设置与沃尔玛设置的停车场意义根本不同，沃尔玛是一种实用主义，是基于平民化的停靠，佳世客则充代显示身份地位的意义，从这里出发就很容易理解这两者之间的价值差异和人群差异，总之这类高端卖场的价值呈现公式是“价值+形式=概念”。
解剖这一价值发展过程，不但可以解释为什么家乐福在日本失败而在中国风光无限，这样可以找到中国零售行业找到一些新的出路。
从家乐福身上我们看到了什么？
诚然，日本的商业流通形态和习惯与家乐福、沃尔玛等西方零售巨头直接与生产商发生关系以减少成本的一贯做法有冲突，但这只是问题之一，主要的还在于消费者价值已经发生了分层，以价格为主要购买诱因的情况发生变化，当然这个变化背后的支撑因素还与其社会生活形态分不开：比如妇女的职业化水平相对低，有更多的时间去照顾家庭并购物。这和西方大卖场以工业化、职业化为初衷的商业模式设计是相矛盾的，这也是来源于西方工业化之下的商业精神缺失的一个重要方面，而这些因素的综合作用最终导致家乐福遭到了失败的命运。
再与一个需要探讨的问题是日本的社会形态更多的是以家庭为单位的，工作团队对个人的重塑力要相对小。这也没有能够为西方的工业文明下的商业提供国民的价值认同基础。
家乐福无法做到新鲜、及时、小量等个性化解决方案，这敲响了警钟：规模不再是唯一的竞争优势。当大卖场产生购物拥堵的时候，以价格为主要特征的消费形态必然是一站式，每次要专门针对购物这件事去计划足够的货品量，在日本行不通，在中国肯定对有些人也行不通，这些行不通的人群的发展或增减趋势将直接决定这种业态的整体发展面貌。
其实在实践操作过程中，无论是制造企业还是渠道成员都是从业态倒推经济和消费情况的，这样就很容易形成扎堆的情况，只看到浮在水面上的现象而忽视水下的最根本的价值的透视，往往使很多企业抓不住发展要点，同质化竞争将使很多中小零售企业走到和巨头正面争夺客源的层面上，这样很多零售企业其实在一开始就已经输在起跑线上了，开一个店火一个店的情况已经成为历史。整个零售业态的发展规划从价值出发的方法论意义就是要做独立的市场价值分析，大致包括消费者价值和商业形态的分析两大部分，具体指标包括商业化程度、工业化程度、价值认知阶段以及其他的商业决策的关键指标如地段、人流特征、竞争环境分析等等，商业的区隔将很关键，这需要具体的商业模式设计。
一般盈利模式设计由三个部分组成：行业利润分区和主要盈利模式分析、企业盈利要素匹配检测与优化、盈利模式下的各种执行方案，如营销方案、传播沟通、人员管理等。
卖场的商业模式设计的意义跟音乐家的成长是差不多的：一个音乐家是从小一步一步培养起来的，首先大家都要树立这样的认同理念：做音乐家，这是设计，然后开始逐渐创造条件去培养孩子的能力，这是优化，具体是补文化课还是音乐技能或者音乐知识这是路径设计，找大师教授还是一般的音乐教师这是成本考量，这样经过一定时间才有可能成就一个音乐家。
如果你真的想赚钱，就要从现在树立起自己独特的东西来。
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