连锁超市、仓储店、专业店等新型业态近几年在市场销售中显示出很高的增长率，百货业被认为成了“夕阳产业”。2003年2月28日，一些世界顶级百货公司的老板们集体出现在“中国百货业高峰论坛2003”上，勾画全球百货业未来之路。他们之中有300多年历史的、加拿大最大的Hudson's Bay百货商店；有在美国百货业排名第一的Sears公司，有在中国都有着相当知名度的法国“老佛爷”百货……这些公司在国外商海里浮沉了几十年、几百年，作为这一行业当仁不让的翘楚，它们管理者的经验足以给我们启示。
南希·玛瑞娜：创造个性
(美国Sears公司高级副总裁Nancy Marino )
场上很惹眼，不仅因为她是惟一的演讲女嘉宾，而且几乎每个演讲者都会提到她或她的公司西尔斯。但这个个头不高、金色短发的女人其实不事张扬，两排嘉宾席，她通常坐在第二排靠边的位置，只有在演讲台上，在缜密而有力的话语背后，那双温和的眼睛会不时射出锐利的光芒。
自有品牌是一种面孔
西尔斯公司是美国最大的百货企业，在零售业企业的排名中位于第七，年营业收入达410亿美元，在全美共有870家店铺，在全世界有27万雇员。
我认为，零售业近来的变化体现在零售商越来越需要品牌战略——一种创新的品牌战略。
大多数零售商意识到不能仅靠价格来赢得消费者，他们必须实现商品品牌的差异化，改变现有的战略。现在的百货公司70%的商品都相同，只有从海外购货来增加差异化。零售业必须成为品牌的商店。自有品牌可以成为一个公司不可复制的、可以移动的巨大财富。
同时在消费者方面，有一些不同人口学方面的因素，他们的年龄、生活方式、种族等都会给销售增长带来重大影响，所以要不断开发出一些方式满足不同需求。现在的零售商能够具有竞争力就在于他们能使之与众不同，满足消费者不同的需求，同时使它未来的增长成为可持续性的。
西尔斯的营销宗旨是，我们的客户应该领导产品、领导产品的品牌。我们应该有团队的价值，我们应该有最好的方式来雇用最好的雇员，达到我们的目标。
品牌设计要跟商店定位相符
记者：西尔斯在美国的百货业中是第一，但是在零售业是第七，你对这些数字满意吗？
南希：虽然是第一，但是我们的销售额在下降，这是我们非常失望的。我们在过去两年进行了很多变革，新改进的一些业务获利非常高，比如说装饰业务。此外，我们重新聚焦于我们的核心竞争力，也就是服装和家居产品，所以我们重新制订了战略，这个战略就是要创造自己的自有品牌，在服装方面重新获得优势，但是过去的五年中我们提供的产品没有满足市场的需要，所以我们必须关注顾客的需要。
记者：您认为大卖场和百货店有什么区别？
南希：美国的大卖场一般都在郊区，所以许多大卖场越来越大，其中也可以包括百货商场和其他业态，但是不可能开到市中心去。还有产品的定价，百货商场的定价肯定要高，顾客群也是不一样的。
记者：您对中国的百货业用自有品牌来扩大差异化方面有什么建议？
南希：自有品牌就是一种面孔，就是你希望顾客把你看作一个什么商店，所以说自有品牌非常有助于提高形象。比如北京的赛特购物中心如果要开发自有品牌就要跟设计师合作，使他们的设计跟商店的定位相符，考虑到顾客群的需要。
派里克·伯格曼：倾情“中国秀”
（法国Lafayette公司高级副总裁Patrick Pergament）
看得出，Patrick先生是热爱中国文化的法国人，这不仅仅是因为他为巴黎Lafayette设计了中国展，而且在放宣传片时，可以看出他对这个设计的激情，“你们看，这么多的红灯笼多么美”、“知道人们怎么进入Lafayette的大门吗？踩着中国式的拱桥！”言语中充满了法国人的浪漫气质。
巴黎人都在谈论中国展
百货公司的促销活动是不可或缺的，这可以使商店保持活力。此外，建筑也是一个很重要的因素，它使你的商店与众不同，北京、伦敦还有其他很多城市，这些城市的精髓很大程度上源于建筑。我想，范戴尔先生在创立Lafayette的时候是非常具有创新理念的，现在Lafayette已经成为一个全国性的机构，每年到Lafayette观光的游客比去埃菲尔铁塔的游客还要多，所以它不仅仅是一个销售部门，还是一个宣传机构，让顾客认识在Lafayette销售的各种品牌。
我们总是要保证商场里活动不断，这是一个创造形象很好的办法。1993年的时候我们举办了首届国别展览，分别展示了日本、芬兰、美国的主题，取得了巨大的成功。一些装饰师对店面进行一些更改，使商店变得面目全非，很有意思。我们现在正在进行一个关于中国的主题活动，穹顶下我们挂上了成千上万个红灯笼，非常令人振奋。我们把哈尔滨人带去的冰雕艺术放到冰箱里，然后放到展区，非常引人注目。橱窗内摆上饰品，展示中国的传统，同时也是向法国的客户展示在中国也有现代化的东西。有很多人并不了解中国现代化的这一面，他们不知道中国有自己的设计师，所以我非常高兴向他们展示。我们用了2000平方米的区域建筑了一个中国式的村庄，现在巴黎的大街小巷都在谈论中国的展览，为中国文化着迷的法国人，或是对中国并不了解的法国人都看了展览。
所以我认为举办活动是一个非常重要的项目，我们要开展一些活动来展现文化、展现艺术。
中国的出租司机知道“老佛爷”
记者：在这几家知名百货公司中，Lafayette是惟一有中文名字的，它的名字叫“老佛爷”，中国历史上“慈禧太后”叫“老佛爷”，您喜欢这个名字吗？
派里克：我是很开放的，如果你们能找到一个更好的中文名字，我们会接受的。但是，两年前我在北京坐出租车，司机对“老佛爷”非常了解，所以我觉得不应该改名字，因为现在老百姓对这个名字非常熟悉，都知道“老佛爷”指的是什么。
记者：你们几年前在北京开了“老佛爷”，后来失败了，这损害了你们的声誉吗？你们新的中国战略是什么？
派里克：我们并不是在所有的国家都可以开设分店，必须了解有关的市场。我们认为到国际上扩展是非常有挑战性的，中国的百货业在当地具有优势，外来竞争者不是很多，我们不是想马上恢复在中国的业务，首先必须找来投资。此外，我们现在在法国也面临着很多的挑战，可以说无暇他顾。
戴维·瑞德福：创新带来震撼
（英国Selfridges公司副总裁David Riddiford）
英国人比较保守，但David Riddiford先生似乎并不是这样，你甚至可以说他是个很具冒险精神的人。在会场上，他播放的Selfridges公司宣传片从画面到音质都充满了震撼力。演讲的始终，他一直强调的重点也是“创新”两个字。他这样做，似乎想告诉大家，英国的百货店并不像英国人那样拘谨。
百货店的生命力是创新
Selfridges是英国第二大百货公司，我们的卖场面积非常大，有54000平方米，每年客流2000万人，2001年销售收入是6.4亿美元，平均利润率低于5%。
我们的目标客户比较有意思，是一个宽泛的定位，13-55岁，而不是通常的30-55岁，这年龄段包括新的千年一代，他们是最重要的群体。还有中年人，我们把这些中年人也定位为年轻人，因为他们是喜欢追逐时尚的。此外，还有老年人，我们称这部分老人是“酷酷的老年人”。这些目标客户的特点是：有手机、有视频游戏，知道他们想要的是什么，评价一个产品是“酷不酷”，而不仅仅是牌子。
我认为，一家百货店的生命力是创新。所以我们每五年会重新装修一次，同时不断地设计促销活动。比如我们2003年春的促销活动叫“东京生活”，把日本的时尚生活介绍到伦敦。还有，2002年主题叫Bollywood也就是印度电影业，因为生活在英国的印度人很多，这个活动受到了他们空前的欢迎。下一次的促销是今年5月份，叫做Bodycraze，可以叫做疯狂的身体展示，这很有可能产生轰动，但也很可能出问题。
我们还要建娱乐性的设施，比如电影院，投资大，利润也会高。我们要做的就是，给你一个理由，一个来我们的商店与去我们的竞争者的商店不同的理由，以此来吸引你。
没有坏的宣传效果这回事
记者：Selfridges公司有100年的历史，最近才刚刚开始开设分店，中国的一些百货公司只有数年历史就开分店，您怎样评价？
戴维：我们的扩张战略是在4年前就制订的，我们希望在未来5-10年建8-10家分店。但是我们要开的店是大规模的店，2000-5000平方米的店是不打算开的。
记者：在刚才的宣传片中我们看到，Selfridges下一次的促销活动叫做Bodycraze，您觉得行为人体艺术做促销是不是有点过分？
戴维：也许有些人会觉得有点过分，我本人也很害怕（笑），当地政府也不会喜欢，新闻界会说我们没品位。可是这是我们请比利时设计师专门设计的，要的就是这个轰动的效果，我觉得，没有坏的宣传效果这回事。
罗伯·茂：历史不影响时尚
（加拿大Hudson's Bay公司副总裁Rob Moore）
Hudson's Bay成立于1670年，是加拿大最大、历史最悠久的百货零售商，号称 “世界第一家百货公司”。加拿大人每消费1加元就有0.65元是花在该公司出售的商品上。作为一家有着300多年历史的百货公司的管理者，罗伯深爱自己的公司，以之为荣，他在演讲中不止一次提到公司的悠久历史和旺盛的生命力，但这并不妨碍他正确分析公司面临的危机。
一个顾客，一个市场
Hudson's Bay是目前加拿大前30强的企业之一，雇员7万人，位居世界零售百强企业第91位。作为一个零售业者，4、5年前，我认为我们已经到了一个夕阳期、衰退期，后来我们重新进行了定位，把公司定位于消费者的消费之上，我们在过去的300年中一直做的就是按照消费者的变化对公司进行变革。
我们公司的宗旨是“one customer one market”一个顾客，一个市场。我们有870万会员，会员分两级。另外我们有400万信用卡用户，最近我们还发行了假日礼品卡。从这些人身上得到的利润要比用现金的人身上得到的利润高8倍，我们80%的利润来自于我们20％最好的顾客，持卡顾客要比其他顾客每年多消费63%。这就是为什么要培育我们同顾客之间的关系。
在多数情况下，我们需要自有的品牌，我们从来不进行折扣，在五金、服装等类别上都有自己的品牌。一些折扣店比如沃尔玛，价格压得非常厉害，我们压力很大，所以我们的产品必须有效地运作。
百货业必须有一个很好的品牌战略，我们的自有品牌占销售额的20%。与此同时我们还收购一些品牌。现在商品趋同严重，必须到全世界找不同的品牌。否则的话，一个顾客把他眼睛蒙起来放在一个加拿大的商店里，他睁开眼睛就根本不知道自己是在哪个商店里。品牌是商店差异化的非常重要的工具。
Hudson's Bay有时尚感
记者：作为一个有着330年历史的公司，你认为Hudson's Bay的能力体现在哪些方面呢？
罗伯：我们的力量着眼于生存，就是要了解消费者的需求，因为他们的需求不是一成不变的，我们也需要不断的调整。纵观历史，我们好相比其他人做得更好一点。所以真正重要的是分析市场的状况，根据供需的要求调整自己。
记者：作为加拿大最大的零售百货公司，你是怎么把自己与你的邻居美国西尔斯公司进行比较的？除了规模之外，还有哪些比较呢？
罗伯：西尔斯在加拿大的分店和在美国的店铺是不一样的，它在加拿大的定位要高一点，我们Hudson比西尔斯的定位又要高一点。所以你如果比较Hudson和西尔斯，主要是找到这两者的定位区别、不同的市场群。沃尔玛主要做廉价产品，Hudson做高端，而西尔斯是中间部分做的好。这个公司是运营的不错的一个公司，无论在美国还是加拿大。他们是一个非常有能力的商人。加拿大的统计显示，Hudson有一种时尚感，而这是西尔斯还没有做到的，这是我们从消费者调查中得到的一个结果。
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