2004年12月11日之后，中国零售市场正式对外资开放，中外商业资本的大搏杀也许用不了多久就会出现。事实上，搏杀已经开始。有关沃尔玛、家乐福跑马圈地的报道已经充斥媒体。而国内强势商业资本，也于近期明显加大扩张步伐，最具代表性的企业就是苏宁。2004年上半年，挟上市之威，苏宁一口气新发展了75家店铺，使店铺总数量达到185家。
但是，当我们仔细研究中外商业资本激烈搏杀的空间特性时，我们会发现，两者自觉不自觉地忽略了一个地方，那就是三、四级市场。虽然中外资本的“城市战”已是腥风血雨，而广大的农村市场依然是一派宁静祥和。
三、四级市场的宁静还能保持多久？
家电渠道变革，旨在培育企业核心竞争力
当我们试图从核心竞争力建设的角度分析中国企业未来生存环境的时候，我们发现，营销优势的建设，已经成为中国企业的当务之急。
决定企业竞争力的四大要素是技术、制造、品牌及营销，一个企业的竞争力就是这四大要素综合作用的结果。但是，在这四门“功课”的考试，除了“营销”一项，中国企业并无优势可言。因此，如何持续提升营销优势？成为中国企业未来竞争力建设的重点。而渠道建设显然是营销优势建设的核心。
1990年代后期，洋品牌被中国家电企业掀翻在马下，至今没有出头之日，一个很重要的原因就是中国企业善长于运用“中国式营销”，那就是价格战与渠道战。
但是，现在，越来越多外资企业明白了渠道对企业的意义，随之而来的就是“本土化运动”。当我们发现越来越多的外资企业开始本土采购、本土生产、本土销售的时候，尤其是外资企业开始“以其人之道，还治其人之身”的方式对付中国企业的时候，突然发现，属于中国企业的营销优势，日渐黯然失色。有人惊问：“LG怎么不象一个洋品牌？”这其实很容易理解，LG正在用中国企业的方式对付中国企业。事实上，象松下、飞利浦这样的品牌，也在调整中国市场战略，实施本土营销。中国企业长期以来踞以为傲的营销优势，正在面临巨大挑战。
如果技术优势、制造优势、品牌优势的建设非一朝一夕事情，中国企业能够在短时间内突破的，只有营销优势的建设了。
1999年7月，国美开始走出北京走向全国，家电连锁企业由此进入高速发展期。到2004年上半年，国美营业额已经接近150亿元人民币，全年有可能突破300亿元大关。作为另一大连锁巨头的苏宁，2004年市场表现也是突飞猛进，全年营业额预计将不少于200亿元。如果再加上如三联、大中、永乐、顺电、通利等二级连锁销售企业营业额，估计2004年中国整个家电连锁企业营业额将突破800亿元大关。就在二年前，这个数字还是200亿元。目前，家电连锁销售已经是四分天下有其一。如果以此态势继续发展，未来三年家电连锁有望形成二分天下局面。
目前，在一、二级城市市场，家电销售80%以上是大型家电连锁完成的，传统渠道如百货店、专卖店等销量越来越少。于是，一个问题摆上桌面：家电连锁大兵压境，传统渠道何去何从？
过去，家电企业在各地的销售人员，大部分时间都是和百货店、家电专卖店老板打交道，现在，他们更多的时间是泡在连锁店老板那里。从他们工作重点的转移，我们就能感觉出传统渠道和现代渠道之间格局的变化。
事实上，家电企业的感受远不止来自这一个方面。当国美屡次粗暴地践踏家电企业价格体系的时候，当家电企业市场固有话语权越来越受到国美挑战的时候，属于家电企业的感受，除了无奈已经不多。因为，国美虽然是一个“麻烦的制造者”，同时也是一架巨大的销售战车，当国美的回款噌噌往上窜的时候，没有哪一个企业可以保持不动心。
一面是巨大的回款，一面是无尽的烦恼，家电企业对大型家电连锁亦爱亦恨。眼看着传统渠道的销售力往下滑，他们不得不重新思考自己的出路。于是，家电渠道的深度变革成为必然。
据悉，1999年，当国美迅速兴起的时候，已经有企业开始尝试渠道变革了，比如TCL。
而今，随着连锁企业的日益兴起，这种变革已经从可为可不为，转变为不得不为了。
时局呼唤新渠道
这实际上是由两种渠道（传统渠道和大型连锁渠道）的硬伤决定的。
和大型家电连锁渠道相比，传统渠道的优势和劣势都是明显的。
优势主要表现在：网络覆盖广，深入各级市场，便于消费者购买；店面面积不大，进入门槛低，发展经销商相对比较容易。
劣势主要表现在：单个经销商实力有限，发展后劲不足；售点分散，市场管理成本高；经销商普遍缺乏渠道品牌意识，销售基本上靠产品品牌（比如TCL就是产品品牌）拉动，渠道品牌（比如国美就是渠道品牌）难以形成拉力。
优势主要表现在：产品品类丰富，消费者可选择空间大；渠道品牌影响力大（现在，消费者都知道国美，并形成“买家电，到国美”的印象），对销售支持非常大；实施统一采购和配送，成本优势明显；统一品牌，统一管理，有利于市场推广。
劣势主要表现在：单店投资巨大，一般投资者难以承受，因此，很难进入三、四级市场；大型家电连锁经营成本高，客观上要求单店销售量巨大，销售半径相应也比较大，因此，不适合进入规模较小的三、四级市场；和家电企业的关系不甚顺畅，不利于建立战略联盟关系。
如果我们能创建出一个渠道，这个渠道既具有传统渠道覆盖面广的优势，又具有大型家电连锁渠道品牌影响力大的优势，岂不是两全其美？
据悉，未来即将诞生的新渠道，很有可能就是这样一种渠道。
具体说，这个新渠道模式应该是什么样子呢？
从理论上讲，这个渠道要具备这样八大属性：
第一、深入三、四级市场。目前，国美、苏宁等大型家电连锁基本上已经完成一、二级市场的布局，并且形成了较为强势的市场地位。但是，在三、四级市场，大型家电连锁的触角却远远尚未伸及，从而形成了连锁销售的空白点，因此，我们断定，这个新渠道应该布局在三、四级市场，因为这样的布局既弥补了大型连锁的空白，又避免了同大型家电连锁的正面冲突。
第二、实施品牌运作。连锁企业的一个重要特征就是品牌经营，同样，这个新渠道也要拥有一个属于自己的品牌，并且在全国范围内统一使用该品牌运作。
第三、多品牌销售。实施单一品牌销售，显然不足以支撑这样一个庞大的网络体系，因此，和国美、苏宁一样，这个渠道也是实行多品牌销售，消费者在这里可以买到几乎任何品牌的家电产品。
第四、单店规模适度。虽然同样是家电连锁销售，但是，这个新连锁并不追求单店规模，一般大型家电连锁店的单店面积在3000平方米以上，而这个连锁单店的面积一般在1000——2000平方米，这样可以有效节约运营成本，被认为是最合理的面积。
第五、统一推广和管理。连锁销售的统一推广和管理是十分重要的，也是建立渠道品牌的必由之路，因此，这个新的连锁也将具备这一特征，全国一盘棋进行宣传和推广。并有望很快建立渠道品牌形象。
第六、加盟经营。要在全国近3000个县市建立这样一个庞大的连锁网络，指望一家企业投资显然是困难的，预计这个连锁机构将通过加盟经营的方式架构，在现有实力经销商基础上发展。
第七、统一采购配送。因为网络覆盖面积大、人口众多，预计这个连锁机构具有更加强大的销售力。实施统一采购配送显然是必须的，这样既可以降低采购成本，又能有效减少物流费用。
第八、强大的物流和信息系统做保障。但是，这样一个具有良好发展前景的渠道，并非人人可为，也非任何企业都可以做，没有强大的物流和信息系统做保障是不行的，因此，那些物流和信息流都比较强大的企业最有希望。
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