定价，这一无数买家和卖家在每一天的每一分钟的交汇点，无疑是任何一个企业的核心，无论是大企业还是小企业，旧企业还是新企业，老式企业还是高科技企业，本地企业还是全球企业。然而，据新书《价格优势》所言，定价依然遭人误解，定价管理依然差劲，该书作者是McKinsey & Company的三位咨询师。即便是非常成功的企业的管理者也可能不会完全意识到价格的微小变动会对盈利产生巨大的变化。

　　近年来，一些帮助企业加强其定价能力的软件程序陆续开发出来。但是，该书作者Michael V. Marn，Eric V. Roegner和Craig C. Zawada认为，企业只有对其组织进行深刻而持久的变革，才能真正获得价格优势。这样的大变革需要时间，他们说，但是这一努力将获得巨大回报，是值得的。最近，作者之一Marn和Wharton营销教授就他和他的合著者在书中所讨论的主题进行了对话。Marn是McKinsey的克利夫兰公司的合伙人，集多年心力开发出了一些使用最广泛的确定定价机会的分析方法。

　　Reibstein:麦克，我们先从你对“价格优势”一词的理解定义开始吧。

　　Marn:我们所谓的“价格优势”不是指一个企业有一个产品的价格低于竞争对手。我们有一个全面完整得多的定义。我们认为，“价格优势”是将价格作为实实在在的竞争优势的源泉的一种出众能力，最终使你的企业更为成功。经常会听到企业谈论他们的其它优势。他们会谈论采购优势，或成本优势，或创新优势，或服务优势。但是，从来不会听到他们说具有价格优势——也就是说，他们价格比竞争对手定得好。

　　多年来，我们观察到，我们有许多客户非常努力地去创造其它领域的优势，结果却因为他们没有价格优势而不得不放弃这些优势，因为不知道该如何定价才能确保他们所创造的这些优势能够真正产生效益，这也是我们撰写这本书的一个原因。如果你只需要把成本转嫁到顾客头上，而自己不需要拿出任何东西，那为什么你还要这么费力地去降低成本呢？如果你只需要给你准备替代掉的产品定同样价格，那干吗还要这么麻烦地去创新呢？如果你只需要使价格匹配市场上的低服务水平提供商，那何必要如此努力地去成为一个高服务水平提供商呢？在许多方面，价格优势不仅仅是本身的一个优势，它能使企业实现他们如此努力创造出来的其它优势的效益。

　　Reibstein:我对成本优势的理解是，我有更低的成本。我对分销优势的理解是，我有一个更为便捷的分销。而你（谈到价格优势时），并不是说一个更高的价格，或是能支配一个比竞争对手更高的价格，或是收取一个比竞争对手更低的价格。

　　Marn:对。我们指的是，始终提出正确价格的能力。我认为，大多数企业所犯的错误是，从长期来看，他们的价格一般来说都定得太低了。那些定价过低的企业更是有错误的偏见。但是，价格优势让你知道是否真的定价过高，并做适当的下调。它不是说总让你维持太高或太低的价格，而是尽可能让更多的市场交易以合适的价格成交。

　　Reibstein:你在书中叙述的一个重点是，如何使一个微小的价格变动产生巨大的利润变动，我认为，你对这个问题阐述得非常好。我很好奇，你是如何看到价格和市场份额之间的折衷的，如果价格优势刚好会导致短期的利润优势，而不是赢取市场份额，而市场份额也许会为赢得长期的分销方面的优势，或者是，最终使成本降低。

　　Marn:这个问题很好，我想，你必须在整体战略的背景下去阅读《价格优势》这本书。换句话说，在大多数情况下，我们所讨论的是，在你所做出的战略决策的背景下，如果来管理定价？如果一个管理团队说：“我们需要35％的市场份额或更多才能在这个特别的市场上生存，才能支撑我们的基础架构，才能喂饱我们工厂的生产能力，”，那我们就会建议，即使你的目标是35％的市场份额，你也能做出一些事情使你的价格最大化，这样会提高你的赢利性。

　　Reibstein:价格议题对所有行业都那么重要吗？我来告诉你我为何会提出这个问题。我在看你用以说明一个企业如何利用价格杠杆的数据时发现，它们多是一些可变成本非常高的企业。因此，我想知道，在那些可变成本非常低的行业，如航空业或软件业，情况又会如何？你认为定价元素对这样一些企业有多重要呢？

　　Marn:我要说的是，定价杠杆在任何情况下都是至关重要的。你经常看见发生在高固定成本、低可变成本企业上的情况是，虽然毛利润很高，但是，实际的营业利润，或者说是，息税前盈余往往是很微薄的。因此，改进定价的杠杆效应同样是很大的。定价与营业量之间的权衡也许稍许有点不同。但是，如前所述，改进定价的优势还是很大的。非常坦白地说，我认为，只有在你认为你的市场增长非常迅速，或者说，尽早进入市场或开发市场非常重要的情况下，才能实施一种非常谨慎的折衷定价和销量、利润的战略。但是，在任何一个成熟市场，增长率不是很疯狂，竞争对手也已各自扎好营寨，做好定价工作的回报是及其高的，不管你的成本结构是侧重固定成本还是可变成本。

　　Reibstein:你认为该书的读者群是哪些人？

　　Marn:我们为有权参与定价的企业人员写的这本书。我们认为，总经理、首席执行官应参与定价。还有负责市场营销的副总裁。还有产品经理。还有销售经理。还有销售人员。我们的读者对象是大多数组织的在定价决策中起作用的各个层次的个人。

　　Reibstein:你们写这本书的动机是什么？

　　Marn:定价工作一直是McKinsey的强项，我们将其作为市场营销工作的主要部分已经有20年了。它是我们帮助客户的市场营销最大的功能领域之一。20年过去了，对定价机会总该有点集体认识，总该有点基本的框架和工具来产生组织的价格优势。令人惊异的是，我们走进一些非常好的公司的经营单位，如财富1000强企业，世界各地的企业，谈起定价，就好象是初次谈到这个话题一样。我们的想法是，通过写这本书，我们能够给经理们提供一个了解和抓住这一对如此多的企业依然是难以捉摸的机会。20年以前，我也许会认为没有必要写这样一本书，因为每个人似乎对定价都有一套厉害的想法。但是，现在是2004年了，我们却有50％的企业不善于定价。这是我的职业生涯中最令人惊讶的事情之一。

　　Reibstein:实际上，我也有这样惊讶，坦白地说，是某种失望，工业进步不是那么快了。

　　Marn:当你找到一个的确把定价做得很好的企业时，你会发现，它做的不仅仅是打一张Excel报价单而已。真正把定价做好，需要勇气，从制度上来讲，许多企业拿不出足够的勇气来正确定价。不做好定价更为容易。而做好定价需要许多勇气和决心。顾客要求低价或竞争对手推出低价时，做出让步更为方便。我怀疑，这么些年来，这一行为是否如其它老套的管理职能程序一样，阻止了定价的向前发展。

　　Reibstein:你认为，有哪些行业的在赢取价格优势上比别的行业发展得更好呢？

　　Marn:我无法指着某个行业说，其中有80％的企业定价做得好。做的好的企业多半是来自各个行业的单个企业。

　　Reibstein:我很惊异化工行业的定价做得这么好。

　　Marn:我认为，有几家化工企业的定价工作在过去5年确实很有进步。但是，我指不出有哪一个行业的前五名企业定价工作均做得很好。而典型的情况是，一个行业找不出一家或仅有一家企业的定价工作确实做得好。也许是两家。这也是我为何如此狂热地探究价格优势的原因。因为，这不是每个人已经拥有的东西。还只是一种让你的业绩突出的优势。你不是去追赶别人，而是站在别人前面，创造出你所在行业的大多数其它人没有的优势。

　　即使是在定价程序和系统上投入了数千万美元的行业也做得不是很好。看一下航空业。尽管采用了如此复杂的定价方法，航空业目前的表现依旧不佳。你不会把投资组合的大部分放在航空业。化工行业有几家企业确实做得不错。消费包装品行业也有几家企业不错，但做得不好的企业有一大群。再看一下服务业，少数人做得好，大多数不行。一路路看下来，真的指不出哪一个行业普遍做得好。

　　Reibstein:我想捡一下你前面说过的话——总是有做出让步的诱惑。一个企业设定好的价格最终是什么命运？你在书中描述了定价部门在过去10年的跳跃式发展。但是，公司定价是一回事，而销售人员对顾客讲的价格又是一回事。首先，定价的最后结局究竟是发生在前线，还是发生在公司内部？其次，你应该给销售人员多大的定价回旋余地？

　　Marn: 这个问题包含许多内容。而且，我认为，这也是许多企业有误解的地方。我看见过一些企业的定价非常的好，有非常集中的定价程序，也有非常分散的定价程序。我指的“集中”是，所有定价决策都由总部做出。我只的“分散”是，实战人员有相当大的折扣价格自主决定权。我认为，许多企业所犯的错误是，他们说“你看，我们的销售人员没有价格自主权。他们想给顾客的任何折扣都必须通过‘定价部门’的批准。”也许有人认为，采取这种控制，或者说是实战自主权的缺失，他们就能控制住定价程序，就不会出现什么坏情况。但是，这种看法完全错了。　

　　不论你的定价权是集中还是分散，在销售人员/顾客交流层面，总会发生一些非常重要的事情。其实没有定价权，你也会发现，最好的销售人员，那些真正了解顾客并懂得如何售卖价值的人，实际上往往能够收取到更高的价格。而他们顾客反馈到中央定价部门的要求，关于打折的也更少。因此，我的意见是，销售人员的实战定价权的大小并不重要。他们总是组织创造价格优势的一个核心群体。了解这一点是第一位的。

　　第二重要的是，要知道企业既可以在非常集中的定价上获得成功，也可以在非常分散的定价上获得成功。需要明确的一点是：你的定价程序约分散，也就是说，你派到前线的定价权最多，不论这一权力是给区域经理、地区经理还是销售人员，你越需要让这些人员获得更高的定价技能。你还需要更高的监测他们表现的水平。还需要将与其补偿定价相联系的更高的激励水平。许多企业权利是下放了，但是没能创造这三个成功必备条件。

　　Reibstein:我认为这点说得很好。我特别感兴趣的是，你如何看到技术在定价中的作用。能够简要谈一谈你对技术的作用的看法以及它的发展趋势？

　　Marn:你现在看到的情况是，支持定价程序的系统软件大约在10多年前就填补了空白。结果是，有相当一批可供选择的定价程序支持软件。就我们多年的感觉而言，对大多数企业来说，投资于这种类型的软件意义不是很大。

　　Reibstein:你指的是那些软件系统？

　　Marn:大约有30种软件系统都相当不错。要单指出哪一个最好，恐怕不行。有集中非常好的选择。关键是，在定价上即使有一点点改进，哪怕是0.5个百分点或是1个百分点，回报也是很高的，因此，让系统来帮助你将定价做得更精确，也是有意义的。在这里，我们指的不是火箭科学软件，而是让销售人员、销售经理、市场经理和产品经理能够轻松理解顾客和交易的实际经济学的简单软件。

　　Reibstein:不用具体说到哪家企业，你能说一下你所指的软件种类么？

　　Marn:有一类管理软件能帮你作出单个顾客或单笔交易的落袋价格分析图。因此，当你在与一个顾客就来年的合同进行洽谈并做出决策时，你可以点击一下鼠标，查看一下你的折扣、你的底线，你的落袋价格和落袋利润是多少？这个帐户在去年有没有实现目标？发生了什么变化？他们是否拿走了更多的现金折扣？他们的付款期限是否更长了？有这样一个系统帮你实时加总这诸多因素，无疑对你和顾客之间的谈判是很有益的。

　　背景知识：许多企业采用不完善的交易定价标准，如标价或发票价格。 落袋价格指扣除发票外的各种折扣之后的价格，包括现金折扣、销售奖励、运费津贴、促销补助和联合广告等项目。落袋价格代表了一笔交易下来，真正落在企业口袋里的钱。落袋价格才是最终对利润和赢利性有贡献的。

　　落袋价格瀑布图即落袋价格的图形表示。其形式是一组垂直条，最左边的一根是标价，紧接着的垂直条是从标价上打的折扣，一直到发票价格条，发票价格条之后是上述的各个发票外优惠项目，一直到落袋价格条。整个图形看起来就像是一个瀑布，从正常标价开始，钱就一点点地流失，一直到落袋价格。

　　如果公司提供标准化的产品与服务，而且不同顾客的销售及交货成本差异很小，那么落袋价格高低，就足以衡量其价格绩效。但是，如今竞争日趋激烈，为求与众不同，很多公司开始提供特别定做的产品，针对每笔交易提供产品与服务组合，提供独一无二的解决方案，或是提供独特的后勤与技术支持。落袋价格并未反应出这些不同产品的成本，或是对特定顾客提供服务的成本。对这类公司而言，必须进行另一种层次的分析，亦即“落袋利润”（pocket margin）分析，以反应各笔订单不同的成本。交易的落袋利润系将落袋价格扣减产品直接成本，以及专为服务某位顾客而发生的特别成本。 落袋利润瀑布图是落袋利润的图形表示。

　　第二类软件我称为优化软件，它们提供一些关于如何定价的情报。这些软件查看某一品类产品的以往的交易，并努力判断在哪一个价格水平你能获得最佳的价格/收益平衡。

　　第三类是价格测试软件，我对这类软件非常感兴趣。企业利用这些软件，可以在线销售或通过呼叫中心销售，进行实时价格测试。如果你是一家在线销售个人电脑的企业，你每售出20台电脑，可以将报价上浮3％或下降5％。如果经常这么做，如果你的交易流量很大，利用这种实时测试，你就可以了解价格变动的敏感性在长期来说有多大。

　　Reibstein:我很赞同这一点。

　　Marn: 这是近年来出现的最让人兴奋的一类软件。我认为，企业才刚刚从这种实时了解信息的做法中受益。一直做价格测试，就能一直掌控产品价格敏感性变动的脉搏。

　　Reibstein:麦克，还有什么我没有问到的、你想说的话么？

　　Marn:我想说，太多的公司把改进定价当作一个项目来说，一件在6个月或一年内可以完成的事情，然后就去做别的事情了。看一下真正创造了价格优势的企业就知道，完全不是这么回事。改进定价至少是一个中长期的过程。对大多数企业而言，要获得正确的定价，必须接触到几百个，甚至几千个人。需要改变他们的日常行为，改变他们使用的工具，改变他们对价格、对销量、对市场份额的思考方式。要做的事情比你想象的多得多。需要的投资比你想象也更大。但是，好消息是，这样做是值得的。

　　我们有客户多年来一直致力于此，他们的收益也在慢慢地累积，他们的利润一年一年地增加。企业的文化也发生了变革。如果你走进一家创造了价格优势的企业，你会看到几个现象。你会看到，那里的人真正做到了以顾客为中心。他们知道，如果他们不能为顾客创造价值，他们就不可能创造价格优势。你还会看到，所有层次的工作人员都明白，‘如果我努力为我的顾客创造优势或为我的公司创造优势，这种努力是有回报的。在一个具有价格优势的企业，我的辛勤工作总是有回报的。它不会在市场上屈服，不会只是一时的销量上升。’在获得价格优势的企业，确有某种精神存在。这就是长期的企业文化变革。