NATD是加种福尼亚圣莱安德罗的一个计算机元件承包制造商。这个实例将借用该公司的总裁兼首席执行官所说过的话来进行论述。他信俸一种古老的哲理，认为是人制造了成功与失败的差别。

　　目标的制订

　　当我们在1978年6月买下NATD时，我和我的合伙人确立了三个目标：在增加利润的基础上扩大自己的公司；分享所创造的财富；创造出这样一种环境，它可以使每一个人都感到满足，甚至从工作中感到乐趣。我们断定，要做到这一点，唯一的途径就是在我们（公司的所有者们）与全体雇员之间创造一种彼此完全信任的气氛。如果你说你希望有这样一种气氛，那么你首先必须真正相信它。其次，你必须每一天、在每一种情况下，都为改善关系而努力工作。否则，你的雇员们就会感觉到你的虚伪，而使一切努力全都落空。

　　目标1：利润与发展。我们买下了一个虽不能质量特别优良、但也因质量不错而获得信誉的工厂。能够进一步改进我们的产品质量的唯一途径，是使雇员们能够在每一天、每一项工作中，对每一个元件的质量加以改进。我们生产成百种不同的元件，其允许误差仅有0.019英寸，大约等于一根头发丝直径的1/4。而NATD每年制造的各种元件成千上万，因此，公司的福利完全依赖于雇员们对其工作绩效的高度重视。

　　为了提高这种认识，我们广泛宣传质量准则，并且经常肯定雇员们为消灭全部废品所做出的成绩。每个月我们都召开一次全厂性的会议（在工作时间召开）。这个会议有三重目的：第一，我们确定一名当月生产质量极为优秀的雇员（根据其上级的推荐），除了给予他一张50美元的支票做为我们的奖励之外，更为有意义的是制做一块本月优秀个人荣誉匾，匾上刻着获奖雇员的姓名，并且在工厂中醒目地长期展示。第二，如果哪个雇员的入厂工作周年纪念日是在会议召开的当月，那么他就可以得到一块银币做为其工作一年的赠礼。最后，我们与曾经属于的、现在所在的以及将要加入的大家庭共同分享所得的收获--如果适当的话，将采用百分比的形式进行分配。通过这种方法，每一个雇员都可以掌握第一手材料，清楚地了解在其公司里正在发生的情况。

　　目标2：分享财富。我们主要通过雇员股票所有制计划来分享公司的所有权。我们每年都根据三个简单的选择标准，把NATD的一些股票分给每一个雇员。有资格获得股票的雇员必须是年满24岁以上，每年至少工作1000小时，而且年底仍然在册的雇员。根据我们所知，已获得公司股票授予权的雇员，没有从他们自己的腰包里掏过一分钱，因为这种权力不是一种收款凭单，不是一种折价购买计划，也不是一种债券或保险赠款选择权，它完全是免费的。这里顺便说一句，我和我的合伙人放弃了自己参加这项计划的权力，因为我们希望分配给自己雇员的股票数量更大一些，从而也更有意义一些。我们每年转让给雇员们的股票都是重新发行过的--我们不想通过出卖自己的股票从中获得任何增殖。NATD的雇员股票所有制计划在降低顾客退货率、改进生产率和送货时间方面，确实起了很大的作用。我们还尽力着重于把公平的报偿做为一种激励工具。我们每年进行两次报偿检查，这可不是一种橡皮图章式的工作。每一个雇员都和他的上司一起逐项检查自己的工作绩效，同时，每一个雇员都被具体地告知：’这方面你做得很好；这方面你还需要加以改进；这方面公司可以给你提供帮助。’最后一点，我们以倾向奖金来奖励那些有所发明创造的雇员。最近几个月里，已经有好几个雇员采取改革行动为公司提供大量帮助，并因此获得了奖金。举个例子来说，有一位年轻的雇员自己做出决定，采用一套新的方法去铆接一种很难铆接好的元件，并使整个铆接过程实现了自动化。再举一个例子，有一个部门的领班看到某项重要工作的劳动力成本过高，于是他设计了一种新的操作方法，可以同时进行10种操作，而且他帮助自己年轻的同事’出色地掌握了这种方法’，并且很快就使整个生产环节全部实现了自动化，劳动力成本降低了80%。

　　目标3：满足感与乐趣。由于对雇员的重要性有了深刻的认识，所以我们非常重视人员的挑眩我们只雇用一种特定类型的人--一个非常关心自己、关心自己的家庭和公司的人。不论这个人将成为一名清扫工、一名机器操作工，还是一个工厂领班或者经理人员，都必须是忠诚可靠的、愿意说出心里话的、并且是充满好奇心的。这就是我为什么要亲自访问每一个未来雇员的道理。我的目的是确定候选人能否成NATD大家庭的一员。也许这种观念太陈旧了，但是对我们来说，它却是关键的。这种冗长的评价和访问过程确实需要很大工作量，但从其结果来看，是很值得这样做的。我们应该正视这样一个现实：管理班子与雇员之间那种传统的敌对情绪是没有任何积极作用的。为了增强雇员们在NATD的满足感，我们遵守了这样一个信条：我们期望雇员们怎样对待我们，我们就应该用同样的态度去对待雇员。雇员们很想知道他们将来能够得到什么样的报偿、他们的职业生涯是否顺利，他们怎样才能为此做出贡献，以及他们怎样做才能使自己更快地成长。为了使雇员们更加关心和爱护自己的公司，我们竭力真诚地对待雇员，给予他们真正的赞扬，而不是敷衍地说一句’干得不错，史密斯’。对每个人所做出的特殊的努力和取得的成绩，我们都表示真诚的感激。赞扬不会使公司受到任何损失。包括我们自己在内的所有的人都需要得到赞扬，甚至渴望得到赞扬。所以，给予承认（包括人及其职业）是一种重要的激励因素。因此，每星期我们至少2-3次深入工厂与雇员们闲谈，并对那些出色完成工作的雇员表示称赞。事实上，雇员们非常关心他们的工作，如果你能够对这种关心充分地进行发掘，并使它与公司的目标紧密配合，其结果会使你大吃一惊。总结NATD近3年来所取得的成绩，我们的销售额已经从180万美元增长到600万美元以上；我们的税前收入已经增加600%以上；1980年我们的股票增值率达36%，1981年也达同样的水平；我们的顾客退货率已经从5%下了到0.3%；我们的生产效率已经翻了两番；我们的雇员离职率已经从27%下降到6%；同时，我们这个大家庭的所有成员都生活得非常愉快。

　　做为总经理，我的工作是提出公司的目标和实现这些目标的策略。为了保证实现这些目标，我高度地重视职务的正确委派。我完全相信我们的管理人员确实愿意从事管理工作，但是我感到，必须使某些特定的条件得到满足，他们才能成为有效的管理者。因此，我们首先与管理人员一起研究、制订计划，以保证我们的目标既明确、而又切实可行；其次，我们给雇员们提供实现这些目标所需的手段；再次，我们让管理人员独立工作，并允许他们灵活地处理问题；最后，我们要成为任何一个管理人员都需要的、能够事后给予劝告或事先制止他们的错误决定的上级。每一个领班负责使一班的生产达到最高效率而且无次品。至于这个领班采用什么作法，完全取决于他本人。我们只需要切实保证管理人员和雇员们能够因为自己出色地完成任务而从我们这里，从他们的同事那里、以及在工资表中得到应有的荣誉和报酬。顺便说一句，我们对失败从来没有任何责怪。因为，如果我们把一项工作交给’我们最好的攻关能手’，自然毫无问题。但是，如果我们的雇员因为担心失败而受到约束，他们就会失去进行尝试的勇气。如果我们不去尝试那些未曾探索和试验过的事物，我们的发展速度和盈利能力就会遭受损失。那可不是什么有趣的事。

　　概括和总结

　　NATD把一套具有严密逻辑性的基本纲领运用于管理实践，并据此制订了协调一致的人力资源管理政策。很明显，这种政策与本书中的三个主题：生产率、职业生活质量和经济效益是一致的。同时，它也吻合了我们先前提出的三个指导原则：

　　（1）工作绩效便利化。NATD为提高工作绩效清除了障碍。它为雇员们提供了出色完成工作所需的资源，并强调了精心挑选人员的重要性。

　　（2）工作绩效定义化。NATD确立了目标、估量和评价方法。

　　（3）工作绩效促进化。NATD为雇员们提供了足够的、他们认为有价值的奖励（承认、股票所有权和货币奖），以促进将来的、更高的工作绩效；同时，它充分地考虑了雇员对所得实际奖励的喜爱程度，做出了适当的时间安排（一年进行两次报偿检查），并真诚地关心雇员们的公平感。

　　工作绩效的定义、便利和促进构成了激励雇员的三个阶段。但是，真正能够使雇员们强化工作动机的莫过于一个有效的激励系统。

来源：《世界商业评论》