说明：项目管理案例系列由项目管理者联盟[PMU]制作推出，版权所有。该系列以PMU会员实际项目案例为蓝本，结合项目管理专家点评和PMU会员分析，真实、深入、可鉴。

（一）案例：软件开发项目范围、成本管理问题分析

姓 名： zhangmin 
单 位： 北京东方飞扬软件技术有限责任公司 
邮 件： zhangmin@flyingsoft.cn 
 
案例正文：  

某公司签订了某省档案局一个项目，主要是为该用户开发一套档案管理系统和门户网站，该公司为了拿到该项目，在价格上作了大量的让步，而公司没有对项目的范围进行确定，也没有对项目的成本进行估算，就与用户签订了合同。在项目启动后，由于对项目的范围没有确定，导致项目的需求总是在变化，项目周期一再延期，用户也不满意，公司项目小组也很累，成本也很难控制！

这样的项目如何进行项目管理呢？

是不是所有的项目都可以管理好呢？

（二）项目管理者联盟专家点评

专家介绍：孙晓玫 计算机软件高级工程师、PMP、计算机系统集成高级项目经理。1982年1月毕业于北京科技大学计算机应用专业，曾赴日本研修系统工程。先后在国内多家大型计算机公司（上市企业）工作。历任开发部经理、开发中心总经理、项目管理部部长、专业公司总经理、股份有限公司副总裁等职。具有20多年计算机应用系统的设计开发与组织实施经验，参与并组织过数十项应用系统开发及工程实施。涉及领域包括：银行、商业、社会保险、智能卡应用、电子商务、电子政务等。对于项目管理有非常丰富的实践经验。

孙晓玫点评：

此类案例在IT行业来说是非常普遍的现象，尤其是一些中小型企业面临着巨大的市场竞争压力，为了能够争取到一些项目定单，不得不压价签约。如果企业内部在项目管理方面缺乏相应有效的管理控制手段的话，必然为后面的项目实施蕴藏了诸多项目风险。我想对此案例从三个层面进行分析：

1．    如何避免再次出现此类项目：

出现案例所描述的情况关键是企业内部在项目签订合同之前少了必要的可行性分析研究及评审控制环节，市场销售人员可能迫于业绩的压力为拿单而拿单，没有与售前工程师或项目实施团队沟通，从项目范围、成本、进度、企业的有效资源等方面进行认真评估与风险分析。当然企业为了战略发展的需要，不惜血本要签这样的合同则另当别论。为了避免再次出现此类项目，建议企业在下列方面进行适当调整与加强：

销售人员在提出投标或立项意向的时候，应认真分析招标说明书中有关技术需求的描述或对用户需求进行必要的调研，评估项目的范围，必要时可申请售前工程师或其他技术人员给予配合

建立健全合同评审流程，要求有经验的技术人员参与合同评审，以保证从技术和实施成本方面进行严格评估

在对部门及员工进行业绩考核时不要仅考虑营业额，要综合考虑相关项目实施成本的因素，以强化大家的成本意识

2．    已经签订此类合同后如何应对项目风险：

如果项目经理已经不幸被授权承接这类范围不清又缺乏成本评估的任务时，建议：

①    不要马上低头忙于组织实施，而是和负责客户关系的销售人员（客户经理）密切配合，立即组织与客户的沟通，进行需求调研和范围分析工作，评估项目成本和风险。提交相关分析报告给项目关键的干系人，特别是要提交所在企业的主管领导进行决策，因为很多风险不是项目经理本人的能力及权力能够应对的；

②    对于客户方尚不能清楚描述项目需求的时候（在电子政务类项目中这样的现象很普遍），项目经理应在项目设计与实施过程中组织力量强化与客户的沟通，逐步启发与引导客户对项目范围的定位，尽量选用原型法、阶段交付或渐进交付（迭代法）等项目生命周期模型来规避项目的实施风险。并与客户经理配合尽早让客户在明确的项目需求说明书上签字；

③    说服客户，共同约定范围变更控制审核流程。对于客户每次提出需求的调整与变更，特别是比较大的变更都不要仓促答应，而是先将其文字化请客户确认（如果客户能够提交书面申请最好），针对此变更进行分析，包括：该变更所带来的技术和功能影响、成本和进度影响、对系统资源需求的影响等。将分析报告提交甲乙双方与项目相关的重要决策人进行评审确认，只有得到批准后再组织实施。不少客户看到这些有理有据的分析后就会主动放弃或缩小变更。对每次变更及调整都要做好需求跟踪记录，这也是事后与客户共同分析项目进度拖延与成本增加的重要依据，还可据此而争取客户适当追加项目的投资。

3．    当前如何进行补救：

至于该项目已经处于目前被动局面怎么办？我建议如可能的话先将项目暂停。并且：

①    首先与客户对话，进一步明确项目的实现目标及详细需求；

②    项目经理组织梳理已经实现的功能与性能，判断与客户目标的偏差，评估为此还需要多少时间与成本，认真分析不同解决方案的利弊，研究下一步的执行策略，并得到所在企业主管领导的进一步授权（审核批准）；

③    尽快组织甲乙双方坐下来进行项目的审查会议，认真、客观地分析项目启动以来的情况，争取双方能够在相互理解和达成共识情况下继续后续工作。

对于该项目的前景分析可能有以下几类：

①    将尚未实现的功能性能划分轻重缓急，客户同意在较少的投入下尽快将该项目结项，这是双方损失相对较少的结局；

②    客户同意为了需求的变动和扩充而为该项目追加部分投入，或以下一个项目的承诺作为补偿，这可能是企业最希望得到的结果；

③    由于已经签订了合同，所以不得不无偿地、硬着头皮干下去来满足客户的全部要求，这个结局对企业来说是最痛苦的。当然后面要在严格的项目管理下进行，以使损失得到控制。但愿能够好好总结该项目的经验教训，包括开发成果，在后续其他项目中得到回报。

是不是所有的项目都可以管理好呢？

首先认清“管理好”的含义是什么？如果意味着项目成功的话，我个人认为不是。因为项目的成功与否涉及多方面的因素，而项目管理不是万能的。作为项目经理，充分利用科学的项目管理手段可以提高项目成功的概率，降低项目的风险，但是如果项目自身存在较大的先天不足的问题，如此案例，则项目仅在启动以后的开发实施期间进行管理很难保证解决所有的问题。因此要重视项目启动时的筛选与评审。当然严格说这个环节也属于项目管理的范畴。

（三）项目管理者联盟网友评论

分析1：题 目：三步走,帮你解决    作 者：罗晶 (国际化公司 luojingjing88@163.com)  

第一,分析Business. 
不知道公司为什么要做这个项目. 
项目的目地都不知道.所以第一要了解我们做项目的目的.可能是为了挣钱,也可能是为了其它，找出原因.这对于以后人员管理、沟通管理都是很主要。 
第二,马上确定范围 
必须确定你要交付的是什么产品.才能有努力的方向。 
第三,建立变更控制体制 
管理就是控制.没有什么好说的. 

分析2：题 目：项目成败的评判标准    作 者：lintao (CATTSoft forestlin@pku.org.cn)  

项目成败除了要有严格的管理制度、出色的项目经理外，公司高层对项目的关注程度是至关重要的。说到本案例，既然公司能够不惜代价签下这单，一定有公司高层的想法，也许有其它的战略意图，不足为外人道也（比如进入公司的空白领域、抢夺市场分额、打压竞争对手等等；如果是糊涂蛋老板，我就没话说了）；说明公司高管对这个项目还是十分重视的，虽然在项目运作的过程中遇到了种种困难，在这个前提下要及时跟高管交换意见，在取得高层对这个项目的意见后再动作才是明智之举。 
   
分析3：题 目：行动流程    作 者：陈志强 (联强国际 yeslb@hotmail.com)  

一 现有工作全部暂停,与客户方共同协商,确定双方各自选定项目管理人员,客户方必须有一个可以协调各方面关系的人作为联络窗口,最好这个人比较POWER,说话管用 
二 以最快的时间来确定客户需求方向,并且这个方向一旦确立之后就不再变更,如果将来客户坚持还要在此基础上做任何修改,所引起的一切后果均由客户方来承担(如工期再次延误等), 
三 按确定好的需求方向做出成本预算 
四 网站应该比较快可以搭起来,以最快的速度,哪怕加班加点也要先把门户网站给做好,至少先保证客户方能看到一部分成果 
五 开发工作按照确定好的需求方向来有序进行,中途除非有特殊情况,否则不再接受无止境的修改意见,并且所有的修改请求都必须归口到客户方项目联络人,由他汇总后统一提出,不接受其他任何人的独立修改请求.   

分析4：题 目：一点看法    作 者：张慧勇 (青牛项目管理部 zhuiyong@sohu.com)  

从项目营销来看，充分对项目进行可行性研究，从成本、利润上考虑。 
从项目执行来看，对项目范围控制不当，未能在项目需求阶段和客户达成需求共识，可能也未采用合适的原型设计。 
从团队管理上来看，由于项目范围未控制住，工期一拖再拖，项目组成员变的疲惫这是难免的。 
解决办法，目前阶段，应和客户进行沟通，再次确定项目范围，确定项目边界，对客户提出来的新需求与客户确认，得到客户的认可（对客户的需求也要控制），做出明确计划，鼓励项目组成员，控制需求范围，项目进度。  
  
分析5：题 目：看什么人，什么公司来做项目    作 者：周波 (深圳市X数码技术有限公司 xymyhome@126.com)  

我曾经有同样的经历。合同签订前的界面界定很重要，但有的公司为了拿到单，往往没有重视甚至故意去模糊项目界面。并且项目经理是在合同签订后任命的，更给项目管理增加了难度。这种项目，项目经理的水平当然是关键，但项目承建单位对项目的态度、高层对项目的支持左右了项目经理能力的发挥。本例这种情况往往发生在公司的高层对项目不重视。如果你是该公司的一名项目经理，那么写简历应该是一种可以考虑的选择。   

分析6：题 目：同意各位的意见    作 者：马骁 (施耐德电气 xiao-kevin.ma@hotmail.com)  

对于范围定义不够清楚的项目一开始就应采用CPPC、CPIF、CPFF合同来规避卖方风险。 

如果已经签订的固定价格合同，就只能同客户加强沟通，尽快定义项目范围，重新估算成本和时间。如果此时发现预算超额，没有利润可言，也要取得客户谅解，让客户从“双赢”的角度理解，没有利润的项目质量很难保证，从而能够让客户同意根据新的结果追加预算，或签订新合同。  
  
分析7：题 目：项目启动规划是失败的!    作 者：蓝剑 (** cosmo0912@sina.com)  

在与用户签订合同的基础上, 
1、积极主动与客户加强沟通，明确业主的需求； 
2、确定项目的范围，制订详细的范围说明书； 
3、由于项目已经延期，应加强对项目进度的监控，确定关键和非关键工作路径，改为并行工作，以压缩进度，进行资源合理配置，同时有效控制项目风险； 
4、范围明确，成本也就很好控制； 
5、如果业主的需求超出合同的范围，应追加项目合同费用； 
6、项目进行到这样，与业主的沟通非常重要。  
  
分析8：题 目：沟通与交流，重新取得利益平衡    作 者：乔国杰 (中兴软件技术 chiao2006@163.com)  

首先得承认这个项目是失败的，然后在些基础上采取补救措施，以重新达到双方利益的平衡。 
双方都应该明白，在当前的情况下，单方面获利是不太可能了，只有当达到一个平衡点的时候，才能再做出一个最优的方案，相对来说。这也是项目动作最基础的出发点。 
外部是这样，公司内部也一样，市场与研发也要取得平衡。   

分析9：题 目：抓紧    作 者：李 (路安特 dr-leefirst@hotmail.com)  

1.首先进行风险分析。 
2.确定明确的范围。 
3.核算出实际的成本和时间。 
4.与利害关系者协商。 
项目就是独特的，项目管理必须适应这种独特性，把项目管理好！ 

分析10：题 目：首先要做的事    作 者：luoyun (xx luoyun@bonc.com.cn)  

对该项目，首先要做的是和客户一起，把已经完成的部分进行总结，自己公司要把已经付出的成本进行计算。在此基础上和用户确定未来需求，制定新的计划，要充分考虑已付出的成本，以及前期遇到的问题，防止范围无限蔓延。   

分析11：题 目：合同类型    作 者：HSP (secret hsp2010@126.com)  

出现这种情况在中国应该是很正常的，目前要确定所签合同的类型，如果是CPPC、CPIF、CPFF合同那就不用怕;如果是FPPIF、FFP合同，那就要亡羊补牢了，尽快草拟项目的范围清单和客户协商确认，并提示客户会尽量满足更改的要求，但可能会影响交期！   

分析12：题 目：太简单了    作 者：任鹰 (暂无 renren923@sohu.com)  

最简单的办法，亡羊补牢 
既然已经造成这种局面，双方就诚心、诚信、平等地面对面地谈 
（1）确定详细的范围，确定后续变更范围的处理方法； 
（2）确定所有的工期，按照工期投入资源； 
（3）经常沟通，最大限度的了解业主的意图，最大限度的让项目组的人了解项目的要求。 
和人打交道是最难地。   

分析13：题 目：是，所有的项目都是可以管理好的    作 者：daijiangbao (深圳市大视野企业管理顾问有限公司 daijiangbao@hotmail.com)  

所有的项目都是可以管理好的，关键是要按照项目成功的法则去管理，不要把不正确的、不合适的管理理所当然的认为是正确的管理，对于软件开发项目，不能全部照搬软件工程的模式来管理，这是本质性的问题。软件工程的理念和项目管理的本质是不同的，要认真区别、有机结合对待。