日本商业服务业企业的高质量服务水准有口皆碑，其中尤以东京迪斯尼乐园的服务表现最为出色，有关东京迪斯尼乐园的服务神话层出不穷。人们相互传递着在东京迪斯尼乐园的感人经历，东京迪斯尼乐园的服务理念与水准已成为各类企业、社团组织乃至政府部门争先效仿追逐的目标。

    自1983年4月15日开业以来，东京迪斯尼乐园已累计接待游客3亿993万人次，年平均接待游客近1550万人次，2002年度到访游客人数更创2，482万人次之新高。如今，作为单体主题游乐园，东京迪斯尼乐园的接待游客人数已远远超过美国本土的迪斯尼乐园，而位居世界第一。

    众所周知，日本的消费者对服务质量的要求可谓“苛刻”。一次不尽人意的服务即意味着永远失去了再次为她乃至她周边的人提供服务的机会。在如此严酷的经营环境下，面对日平均6、7万游客（这个数字在中国也许并不算多，但在国外，在日本却是一个不小的数字）的重压，东京迪斯尼乐园的服务可谓近乎完美。

    调查显示，东京迪斯尼乐园的固客率已超过90%.赢得这一近乎幻想的数字，靠的不仅仅是其带有浓厚神秘色彩的主题文化环境，即梦幻般的园内设计、家喻户晓的卡通人物、惊险纷呈的游乐内容、推陈出新的游乐设施等硬环境集客效果，充满亲情的、细致入微的人性化服务最终使游客得以在东京迪斯尼乐园尽享非日常性体验所带来的兴奋感受，并使这种感受成为传说，在赢得游客对其钟爱的同时，产生良好、广泛的口碑集客效果。

    那么，东京迪斯尼乐园是如何实现并长期保持其高水准服务质量的呢？

    变“有形的服务”为“有心的服务”

    一天，一对老夫妇抱着一个特大号毛绒米老鼠（卡通毛绒玩具）走进我们餐厅。虽然平日里可以见到很多狂热的迪斯尼迷，但眼见抱着这么大毛绒米老鼠的老人走进餐厅还是第一次。

    我走到他们身边与他们打招呼：“这是带给小孩儿的礼物吗？”

    听到我的询问，老妇人略显伤感地答道：“不瞒你说，年初小孙子因为交通事故死了。去年的今天带小孙子到这里玩儿过一次，也买过这么一个特大号的毛绒米老鼠。现在小孙子没了，可去年到这里玩儿时，小孙子高兴的样子怎么也忘不了。所以今天又来了，也买了这么一个特大号的毛绒米老鼠。抱着它就好像和小孙子在一起似的感觉。”

    听老妇人这么一说，我赶忙在两位老人中间加了一把椅子，把老妇人抱着的毛绒米老鼠放在了椅子上。然后，又在订完菜以后，想象着如果两位老人能和小孙子一起用餐该多好啊！就在毛绒米老鼠的前面也摆放了一份刀叉和一杯水。

    两位老人满意地用过餐，临走时再三地对我说：“谢谢，谢谢！今天过的太有意义了，明年的今天一定再来。”

    看着他们满意地离去，一种莫名的成就感油然而生。我为自己有机会在这里为客人提供服务而感到无比的自豪和满足。

    这是东京迪斯尼乐园一名餐厅服务员的自述，从中我们不难体会到东京迪斯尼乐园所提供的服务绝非形式上的，单凭工作守则可以规范的服务。如果只是为了给客人提供用餐服务，那么，她所要做的也许只是工作守则中规定的内容。例如：如何对客人微笑、如何倒酒、如何上菜等。

    但是，只是机械地履行工作守则中的规定，充其量不过是使客人不至扫兴而归，所能得到的也不过是客人无可无不可的评价或印象。只有用心地领悟客人的心境，并忠实自然地体现自己内心感受的服务才能真正赢得客人的满意乃至感动。

    同时，应该注意的是这名服务员所提供的服务源自她此时的内心所感。如果简单地把这一服务加入工作守则之中，要求服务员见到抱着毛绒玩具的客人就为其多准备一把椅子。那么，这一感人的服务本身也就变成一条有形的硬性规定，非但服务人员的内心感受难以在具体工作中得以体现，有心的感性服务更是无从谈起。

    “S·C·S·E”基本行动准则

    那么，是什么力量使东京迪斯尼乐园的员工能够真正做到用心体察游客的心境，并适时适景地为游客提供发自内心的服务，而并非墨守工作守则的基本要求呢？

    东京迪斯尼乐园的全体员工有一条共同的工作基准，即“S·C·S·E”基本行动准则。看似平淡无奇的四个单词，实际上却包含着极其丰富的内涵与价值。同时，正因其简明扼要，从而最大限度地保证了这一基本行动准则在全体员工中的有效落实。

    毫无疑问，东京迪斯尼乐园备有大量的工作守则。但是，再详尽的工作手册也不过是游乐园内最基本的操作程序，且不可能事无俱细地对日常营运中的每一个环节加以规范。面对意想不到的偶发事件以及种种琐碎问题，园内工作人员及时准确的判断与处理至关重要。而能否在第一时间有效地处理发生在面前的各类问题，将直接影响到游客对游乐园服务水准的评价。为此，“S·C·S·E”的价值观被毫无保留地贯彻到每一员工的日常工作中，成为他们在遵循基本操作规则的基础上，在面对突发事件必须作出及时判断与行动，直至为丰富服务的内涵而恰当地溶入个性化自我表现时得以依据的基本价值准则。

    “S·C·S·E”包含了游乐园营运工作中最重要的内容，是东京迪斯尼乐园营运工作中最基本的价值基准。同时，这四个单词的排列也代表着其中的价值顺序。首先是保证安全，其次是注重礼仪，第三是贯穿主体秀的表演性，最后在满足以上三项基本行动准则的前提下提高工作效率。

    例如：每逢节假日出现拥挤混乱时，园内工作人员的首要任务是确保游客的安全，为了安全他们会毫不犹豫地限制游客的移动途径乃至入园人数。

    不难想象，清晨5、6点钟举家出发，或自驾汽车，或乘电车，耗时2、3个小时满心欢喜地来到游乐园时却被告知由于园内拥挤暂时停止入园，而不得不在园外等候1、2个小时游客的不满。然而，为保证游客享受到应有的服务水准，更为安全考虑，牺牲礼仪在所不惜。当然，在这种情况下，他们会在园外安排一些临时性的表演，以缓和挡在园外的游客满腹抱怨的急躁情绪。

    一般企业都不乏高尚的经营原则，但遗憾的是其中多数不是空洞教条的标语式口号就是深奥难懂的哲理性概述，而没有将其落实到具体日常工作之中。例如“顾客至上，服务第一”的经营宗旨可谓无懈可击。但是，将这一经营宗旨具体体现在日常工作中员工应如何规范自己的行为呢？一般员工被动地恪守从业规则之外无所适从。其结果，不是使服务工作变得机械生硬，就是使服务工作严重滞后，从而降低了服务工作应有的水准。

    “S·C·S·E”这一基本行动准则的存在，使东京迪斯尼乐园的每一个员工在遵守既定的工作规章的基础上，通过自己的判断，审时度势地应对突发事件的自主性工作努力成为可能。从而使东京迪斯尼乐园的服务有别于其他企业，呈现出更具有适时性及人性化感情色彩。

    注重员工

    存在价值的情感经营

    如果去询问一般服务性企业的员工：“你做这个工作快乐吗？”得到的回答大多是：“只不过是为了工作而已……”然而，如果对东京迪斯尼乐园的员工提出同样的问题，大多数员工会毫不犹豫地回答：“是啊！很快乐。”

    为什么同样是从事服务性工作，却有着截然不同的回答呢？原因在于不同的经营理念，不同的企业文化所至。

    “让园内所有的人都能感到幸福”是东京迪斯尼乐园的基本经营目标。其中不仅有游客，也包括游乐园内的工作人员。

    “东京迪斯尼乐园的员工意味着东京迪斯尼乐园本身。如果为游客提供服务的员工不能在工作中感受到乐趣，那么她又怎么可能为游客提供令人感到快乐的服务呢？只有员工满怀激情快乐地工作，来到这里的游客才会体验到真正的幸福。”正是基于对员工的这一根本认识，东京迪斯尼乐园在营造“享受工作、快乐工作”的企业工作氛围上可谓不遗余力。

    诚然，得益于多年来各类媒体对东京迪斯尼乐园推崇有佳的报道，以及不可胜数的狂热的迪斯尼迷的存在，事实上在日本已经形成了能够在迪斯尼工作即表明一种身份的社会氛围，使其员工的企业忠诚度一直保持在一个很高的水平上。但是，实现员工高质量服务的根本远非于此。注重对员工的感情作用，培养企业情感文化的经营努力才是其成功的秘诀所在。

    提供梦幻般的非日常性体验是东京迪斯尼乐园一贯的经营宗旨。这就从根本上注定其日常经营工作中，必须注重对游客及自身情感的有效调动。事实上，就像东京迪斯尼乐园的建筑设计及日常营运中无所不在的神秘的感情色彩一样，其组织文化、企业内传说、员工教育等各个方面无不体现着浓厚的人性化情感经营特色。

    “你们这里的工作岗位，不是一般意义上的工作岗位，这里是你们展示自己的舞台。犹如棒球选手站在棒球场上；相扑选手站在相扑台上；演员站在舞台上；你们是否也激情洋溢地站在各自的舞台上？是否也在努力证明自己的存在？是否意识到自己的表现正在被周围的客人品评注视？如果不是这样，请务必再考虑考虑吧！如果你黯然无光地站在那里，或许会断送掉正在上演的整场演出。相反，如果你光彩夺目，演出就会获得成功，或许你也会因此而成为明星。”

    这是东京迪斯尼乐园的首任社长、创建人高桥政知在一次员工大会上的讲话。其充满情感的陈述，不仅表明了东京迪斯尼乐园对自身、对其员工的认识与定位，同时也体现出其在员工工作问题上所采取的积极思维模式。即通过情感激发、增强员工的工作激情，促使其走向实现自我价值的明星之路。

    事实上，在东京迪斯尼乐园诸多工种中，与游客接触最多的园内清洁工是人们公认的明星。他们对园内设施了如指掌、礼貌亲切、精神抖擞、仪表干净整洁、工作勤恳认真且工作方式富有表现力。而这一切无疑为东京迪斯尼乐园平添了一道感人的风景线，使他们成为园内最引人瞩目的存在。

    “其实，在迪斯尼这个舞台上，卡通人物是主角之外，所有的人都是配角，是一般登场人物。因此，我们所有的人都是平等的，都是伙伴。我们必须相互信赖，互相帮助。”这是迪斯尼创业以来的企业内部关系定义。前面提到的“S·C·S·E”基本行动准则所体现的正是这一定义的内涵。

    通过“S·C·S·E”基本行动准则，东京迪斯尼乐园赋予了员工自主判断并采取行动的权利与责任。这意味着面对客人，东京迪斯尼乐园的所有干部员工是平等的，负有同样的权利和责任。东京迪斯尼乐园相信自己的员工，并鼓励他们在别人需要帮助的时候，及时采取行动，勇于承担责任。

    事实证明，这种对人性的理解和运用最终不仅使东京迪斯尼乐园的服务成为传说，更使迪斯尼崇高的经营理念成为现实。东京迪斯尼乐园的成功是情感经营价值的真实写照。理解情感经营的内涵，并在日常经营工作中加以实践应用吧！

    相关链接：迪斯尼主题公园在全球

    沃尔特·迪斯尼公司经营的迪斯尼主题公园目前在全球共有4座，分别位于美国佛罗里达州、南加州以及日本东京和法国巴黎，主题公园可说是迪斯尼的摇钱树，2000年该部门收入254亿美元，约占总销售额的27%，利润为32亿美元，是总获利的一半。

    1955年迪斯尼把动画片所运用的色彩、刺激、魔幻等表现手法与游乐园的功能相结合，推出了世界上第一个现代意义上的主题公园—洛杉矶迪斯尼乐园，占地面积达到了30公顷。

    1964年～1971年10月，耗资7.66亿美元，在奥兰多郊外建成了一座更大的主题公园，“迪斯尼世界”，每年接待游客1600万人次。

    1983年4月15日，耗资1500亿日元，被誉为亚洲第一游乐园的东京迪斯尼乐园开业，这是目前世界上最大的迪斯尼乐园。它的主题乐园面积为七八十公顷。比美国本土的两个迪斯尼乐园还要大。1994年至2000年连续6年的游园人次比美国本土的迪斯尼乐园还要多，创下了数倍于投资的巨额利润。

    2001年9月4日开业的东京迪尼斯海上乐园耗资3380亿日元，是东京迪斯尼乐园的姊妹园，也是世界上仅有的以海为主题的迪斯尼乐园，相互毗邻的两座主题公园将每年带来2500万人次的客流量。

    1992年初，耗资440亿美元、位于巴黎市郊马恩河谷镇的迪斯尼乐园开张，最初它有6家宾馆、5200个房间，比肯勒斯市所有的房间还要多，每年吸引游客1200万人次。

    1999年11月2日，迪斯尼公司和香港特区政府就在港兴建迪斯尼主题公园达成协议。迪斯尼乐园首期项目“神奇王国”将于2005年建成开放，占地126公顷。建成后约40年内，可为香港带来1480亿港元的收入，提供2万个就业机会。