在热情推演上述公司名称组合的N种可能性时，在惊呼与财务投资者对赌协议高压下经营者们的短视行为时，多少有人将下面这些只言片语当作场面话轻轻放过。

    陈晓说，合并以后的企业应该“创造新的商业模式”，应该把资源投入到为消费者服务上来，“为上游企业扩大营运空间”，这是他们的一个愿望。

    两个月前，他的另一位同行，汪建国说“合资公司的成立并不就意味着成功”，“现在的供应链是非常差的供应链。”最根本的是“要探讨一种客户导向的商业模式”，“回归到零售的本质来”，“更好地满足消费者”。

    多年来，中国家电零售商的主要精力都投放在如何从供应商获得更大的谈判能力，拿到更多的返利，打出更低的售价，并依此实施积极的包括收购在内的网络扩张战略。这一战略导致竞争“局”变的同时，至少造成了三个结果——上游关系恶化，公司管理粗放，客户创新匮乏。

    陈晓的未来，在确定和不确定之间。

    确定的是，他和永乐管理层已经套现数亿港元，并将持有新国美约12.57%的股份，陈晓本人亦有机会出任国美董事；不确定的是，虽然国美有意“邀请”陈晓担当CEO，但其在新国美的前景并不被看好。

    在一位投行人士看来，这只是“短期安排”，而一位同行则表示，“CEO只是一个符号”。

    甚至，有传言称，5月19日，永乐以“精简经营”为由，出售给陈晓等主要管理层的楼宇设备、装饰照明等非核心业务，正是永乐管理层为退出家电零售业留的后手。

    苏宁总裁孙为民对此不以为然，“曾经沧海难为水。陈晓那么大的一个事业都做了，还会回去做个体户吗？”

    在一位证券分析人士看来，陈晓至少不是一个“坚定”的企业家。“永乐之前的盈利能力被高估了，陈晓要么是看到未来没有办法做到那种盈利水平，所以急着卖，要么他原先根本没有打算做下去，只是想上市，套现”。

    而一位国内投行界的人士对陈晓的评价则是，“不能简单地说他卖给了国美，就说他在交易中是输家”。

    虽然等待陈晓敞开心扉尚需时日，但从永乐昔日的发展轨迹当中，还是可以看出这位领导者在未来与现实之间的挣扎

    划地为王

    1999年，凭借两家门店、8亿元年销售额，永乐成为“上海同业之首”，此时，距离它成立之时仅仅3年。

    2000年至于2004年，永乐在上海市场奠定了真正的霸主地位。门店数从2家拓展到92家，销售额则从8亿元增长至80多亿。

    虽然2003年和2004年，永乐通过一些收购、合作进入了广东、福建、四川等地，但其真正的重心仍在上海及其周边地区。当时，永乐官方声称，占据了上海市场60%～70%的份额，永乐上海的利润，可能超过一些家电连锁全国的利润总和。

    陈晓曾说：“在扩张模式上，永乐和竞争对手不同。国美是全国点状扩张，苏宁采取分公司模式。永乐则尽可能吃透上海和江浙一块，形成块状布局，完全连锁的地域平台。”

    这一从1999年开始成熟起来的“永乐模式”，成为2005年之前永乐的主导战略。“中永通泰”联盟可看作永乐“块状布局”战略的一个补充。

    2002年，为了对抗国美和苏宁，永乐与北京大中、河南通利、山东雅泰联合组建中永通泰联盟。联盟的核心在于，“变小订单为大合同，集中采购”，“各家的进、销、存体系仍保持独立”。

    虽然，通过“中永通泰”，包括永乐在内的联盟企业增强了面对厂商时的议价能力，但与北京大中、河南通利、山东雅泰、成都百货等家电流通企业达成的“互不介入”协议，却成为永乐全国拓展的枷锁——划定势力范围之后，永乐的发展被更多地局限在上海及周边，以及家电零售版图的边缘地带。而这一状况直到2005年才得以改变。

    2005年之前，上海市场成就了陈晓，但它同时也为永乐日后的陨落埋下了伏笔。

    险中求变

    “永乐不可能长时间独霸上海这么重要的一个市场，国美不会允许，苏宁不会允许，后来的百思买也不会允许。”易凯资本CEO王冉说。

    “做一个地方性的、区域性的成功企业？我觉得这个可能性不存在。这个行业没有这种形态。”王冉断言，“要不就做全国的，要不就是自己把自己做死掉”。“要做就做第一、第二，你启动晚了，别人拿到钱了，你已经很难了，你没有选择。”

    这是2004年前后，永乐面临的真实困境。

    而竞争对手的变化让永乐的处境更加艰难。当年，国美、苏宁先后在香港和深圳上市。这不仅为它们此后的继续扩张募集了充足的资金，而且，对2003年以来一直寻求上市的永乐来说，资本市场的机会也遭到了打压——“全国性家电连锁”的概念已经被释放掉了。

    但永乐不愿“等死”，全国拓展、上市成为弦上之箭，不得不发。2004年年底，永乐和2003年就已经开始接触的摩根士丹利直接投资部达成协议，并从此踏上上市之路。

    2005年1月，财务投资者摩根士丹利和鼎晖在永乐投入了5000万美元；5月至7月间，永乐分别以人民币约6400万、1600万、14380万、5500万的代价收购了河南通利、四川永乐、厦门灿坤和厦门思文。

    更重要的举措在华北市场，对于立志打造一个“全国”概念的永乐来说，北京和天津是必争之地。永乐高层当时明确表示，“不进入北京、天津是谈不上全国连锁的”。

    2005年6月，永乐上市之前4个月，其在北京的首家门店正式开业，但北京市场的激烈竞争让永乐的处境并不乐观。当时，国美、大中、苏宁三家在北京的近80家门店，已完成网格化覆盖，占据了约80％份额。天津的形势也大体类似。

    不过，4个月后，永乐最终在香港成功上市，合计募集资金约11亿港元。

    盈利之困

    今天看来，在永乐成功上市至2006年2月之间的这段时间里，那些决定永乐后来命运的主要决定就已经形成了。

    “2005年底，永乐虽然把利润做出来了，但是很勉强的。”孙为民说。来自政府税收补贴和存货计提转回(超过1.2亿元)，在永乐当年的利润(2.89亿元)当中占据了太大的比例，而“这些是不能持续的”。

    永乐2005年中期的一系列急功近利之举，此时结出了财务“恶果”。但“它之前已经做过这些亏损的东西。”

    而更严重的问题也许在于，“上海王”永乐的“内功”无法驾驭一身“横练的肌肉”。孙为民说，“永乐在上海的发展相对来讲是比较成功的。但它在往全国发展的过程中，并没有搭建起很好的管理平台，上海以外的地方短期之内很难产生回报。所以说，从战略上来讲，永乐可能压力很大。”

    一个令人费解的问题在此找到了答案——在成功募集了11亿港元之后的9个月内，永乐门店数只是从193家增长到205家，惟一的“烧钱”之举只是投资2.5亿建立青浦物流基地。2006年7月25日，永乐是在手握大把现金的情况下被国美收购的。

    王冉表示，“新开店可能开一家，亏损一家，开得越多亏损越多”，作为一家上市公司，永乐面临的挑战在于，在规模和业绩之间保持一个平衡。

    “投资者喜欢你去用钱，只要用了以后能挣钱。”孙为民说。而永乐“不是没有钱，而是有钱也不敢用”，因为“一用一个窟窿，一用一个窟窿”。

    2005年结束的时候，盈利之困让永乐管理层开始寻求“长期经营”之外的解决之道。在国美、永乐的联合发布会上，陈晓坦承，早在2006年2月，永乐已经就合并事宜与国美展开接触。

    各奔东西

    之后发生的一切，都应该以“永乐盈利受困，与国美正在接触”为背景。

    2006年4月，在永乐上市6个月后，主要股东禁售期满，洞悉业绩真相的财务投资者、管理层开始最大限度套现。

    同月，永乐和大中签订战略合作框架协议，透露出“永乐－大中”意图合并的信息。陈晓后来对此的解释意味深长，“小策略服从大策略”。

    其后，永乐股价持续下跌。永乐、大中“换股”计划进入停滞状态。也许，同时进行的还有国美和永乐的对价之争。

    5、6月，永乐进行了小规模裁员，并出售非核心业务，准备开门迎客。

    7月25日，国美正式宣布对永乐全面要约收购。

    而永乐2006年上半年的盈利状况，在8月15日依然是一个秘密。一位业内人士表示，以联合公告中国美对永乐净资产的最低要求(22.5亿)推算，永乐上半年可能亏损5000万元左右。

    这位人士推测，“永乐在河南肯定是盈利的，江苏和浙江可能都会打平，福建内耗太大，不会太盈利，广东肯定是亏损”，而“上海很赚，估计两个亿左右”，但是“亏得最狠的是华北，北京，天津，把它亏害怕了”。

    如果这些推测最终被证实，显然，在如此残酷的现实面前，对陈晓和整个永乐管理层而言，及早抽身退去，是再合理不过的选择了。