华爲的第一宗股权纠纷案，之所以成爲大家探讨的话题，本人认爲主要在於：我国很多企业在内部股权的设计和实施方面，还没有找到一个能让绝大多数职业经理人满意的方案。作爲在国内通讯行业较有影响力的华爲，出现了内部股权的纠纷，自然成爲职业经理人或企业领导关注的问题。

我认爲华爲股权纠纷是一个发展中的企业在管理的精细化、规范化、适应（有效）性创新等方面存在问题的一种表现形式。可能在华爲开始起步时大家都没想到，後期又没有及时补充，从而导致了这个纠纷的出现。此案件再次提醒企业，尤其是新创立的企业或准备实施员工内部股权激励、约束机制的企业，在制定企业章程、设定股权、制定企业激励政策时，一定要全面、一贯地体现和明确好以下三个主要因素，并要与全体员工达成共识：

[一、起始、静态时的股权结构]

对企业具有很强影响性和重要程度的员工，要通过设立员工的股权占股本金总额的比例来体现或反映。不一样的人在企业的股权比例应该是不一样的，什麽样的人能多认购，什麽样的人认购多少比例，什麽样的人能以技术、管理经验和知名度入股都要说得明明白白，不能有丝毫含糊。这种比例的确定应由影响企业发展效果的群体来设计或约定。一般来讲：智力性、资金性、劳务性、服务性等不同类型的公司，在内部股权结构的比例是不能一样的。那麽，华爲在很大程度上是把技术性、智力性的成果在年终计发奖金时就转爲股金了，奖金的背後实际上就是技术性因素、智力性因素经过市场检验後的股权转换。

[二、股本增值後的股权结构]

（1）在员工股权的增幅与总股本金企业增值方面的关系，首先要达成一致的认识是：企业把员工的奖金变成股金，出发点是员工和企业长期共同互促式的发展。表面上是奖励员工当前的表现，更重要的是激励员工长期和企业共同发展下去，而不是希望员工在发展还不到位的地方、时间提前“离队”。对於提前“离队”的，要根据离队问题的实质原因区别对待。

（2）企业总资産规模增加，员工股权不一定同比例增长。比方说：企业创立时总资産爲10万元，内部员工5人各出资2万元，各占20%的股份。但到了一定时机，这些股份是允许变化和调整的，是可以引进他人作爲股东并调整内部股权结构的。那麽什麽样的情形如何调整，都要尽可能事先约定好；事先没有约定好的，在引进新股东或奖励“企业财富性”、“贡献性员工”的事件发生时，要及时补充约定。类似的这种动态性奖励案例是本人2002年在东莞一家公司谘询、当“签约总经理”时发生的：原厂长在2000年就颁布一项激励政策，每年从当年的利润中拿出1%的比例，奖励某车间负责人。2002年时，该厂的规模扩大了，又增加了一个分厂，但该分厂的增加与原受到奖励的某车间负责人没有直接的贡献性联系。因此，我就建议修订了原来的奖励政策，即：1%的比例只是以原来车间的利润贡献值爲基数来计算奖励，不包括後增加分厂的利润。这种修订因爲是在分厂建成时就说明的，老板和受奖励人、员工等都能接受。如果不及时说清，到年底再调整就被动了。如果继续按原来的1%的奖励方法兑现，并增加分厂的贡献利润爲基数，那无疑是会激励一个人的积极性，挫伤一群人的积极性。

[三、离职员工的股权兑现]

对於提前“离队”需要单独兑现员工股金的，处理办法一定要公开、一致，常见的情形有以下三种：

（1）如果是因爲员工自身的原因主动提出离职，或是因爲员工犯罪、严重违犯企业纪律等，笔者认爲：企业必须调整这些员工在股权方面的利益，这些员工的股权不能和企业增资的幅度同比例增值，也就是说比其他正常状态发展的员工股权增幅比例要小；严重侵犯、损害企业利益的，首先可以冻结其股金，待经济问题处理完後再兑现；对於弄虚作假获得过股金的增值，必须取消其增值部分，回到原始股金的状况予以兑现。

（2）凡是因爲员工自己的原因提出离职或辞职的，笔者认爲：企业只宜根据该员工的股权，按不高於实际每股净资産的1∶1比例兑现，退还其股金，不宜按企业现实的每股净资産1∶1的比例兑现或退还。因爲企业在物质、待遇方面的“激励”和“奖励”是两个不同的概念：奖励一般是对过去的成绩进行奖励，激励更看重後续的刺激；奖励可以没有後续性的约束，但激励必须有後续性约束。华爲把奖金变爲股金实际上就是一种激励，因此一定要有对应的约束条文。一个没有约束的激励，是不健全的激励。华爲的激励是有可追溯性前提的，同时还应有後延的约束，只有这样才能真正体现“华爲是每一个员工的华爲”。这 的华爲员工不仅仅只是在职的华爲员工，还包括离开华爲的员工。即使员工离开华爲也要对华爲负责，既然选择了华爲就应该认同了华爲的理念以及同意接受华爲的管理制度。

（3）如果是企业主动辞退员工的，企业就要按《劳动法》以及企业内部实施的内部股权处置的规定和方法来规范性地处理或处置。

[知名企业要慎重！]