中层管理者本来应该是企业的中坚力量，承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通。然而人们发现，最没有起到作用的往往是中层管理者，许多的企业常常是因爲高层管理者与基层管理者脱节而衰败。曾有一篇文章介绍了一个管理游戏，大致是这样的：

游戏分别组成两个小组，每个小组选出一个董事长、经理，其他的作爲职员，大家都只能用纸条传递资讯，不能说话。董事长发号施令但不能亲自动手，也不能直接面对职员。经理则负责将董事长的指令传达职员，但不能发号施令。职员则只能按照董事长的要求做。而主持者说完规则後，仅将要解决的问卷分别发给两个组的经理，没有任何提示。开始後，其中一个组的经理迅速将问题提给董事长，董事长想出办法後提交给经理再由职员实施，职员发现实施中的问题并提出解决办法反馈给经理，经理则将意见传达给董事长。最後董事长发出正确的方法指令，解决了问题。而另一个小组的经理则以爲董事长知道问卷，一直等着董事长来指令。几分钟後，董事长不耐烦了，就问经理是怎麽回事，经理才把问卷给董事长，职员发现行不通後也没有反馈，经理却在等待职员给出结果。如此反复，另一个小组早已经完成了。

这个游戏反映了企业内部合作的重要性，更重要地反映出中层管理者的作用：承上啓下。中层管理的脱节産生多迷诺骨牌效应，严重影响企业的管理效果。然而爲什麽在许多甚至效益很好的企业也会産生这种状况?关键在於中层管理者处於一个狭缝的位置，没有得到合理的理解、重视。

首先，由於资讯技术的迅速发展，企业组织逐步扁平化，中层管理者的作用将逐步弱化。在未来将淘汰的职位统计中，中层管理者榜上有名。媒体报刊的宣传影响了中层管理者的工作积极性。而在许多的企业 ，高层管理者常常越级管理，允许员工越级沟通甚至成爲企业民主的体现，中层管理者仅仅是一个空架子。

其次，中层管理者在职位上大多数没有上升的可能，但下降的可能性反而很大。高层管理毕竟是极少数，大多数中层管理者只能在同级别之间调动。由於缺乏上升的激励作用，中层管理者没有工作的激情。同时，他们反倒有下降的可能，许多的企业改革中动荡最大的就是中层管理者，他们被基层管理者取代而下降成基层管理者甚至员工。而高层和基层管理者不同，高层管理者已经走入上流社会，在一个公司无法生存时常常是到另外一个公司继续做高层管理者，或者乾脆另起山头，反而没有下降的压力。而基层管理者由於有向中层管理者上升的动力，因而有工作的激情。正因爲这种原因，大多数的中层管理者努力的最终方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置，“风吹两边倒”说的就是中层管理者。

再次，中层管理者没有重大权力，也没有很大的责任。由於中层管理者处於承上啓下的位置，许多的企业将中层管理者当作传声筒。他们没有权力决定企业的命运，但企业高层的更叠一般也不会影响到他们的头上。一个企业经营失败，股东们常常会更换高层管理者，而中层管理者只需要及时与新任领导“沟通”，改变自己的立场就行。同时，按照当前的企业制度规定，处罚最重的是一般直接肇事者。其他相关人员常常只是象徵性的通报批评等。中层管理者的本质决定了他们很少会直接从事具体的工作，“不爲而无错”是中层管理者典型的特色。一些聪明的中层管理者甚至故意低低处罚自己一回，其实目的是爲了讨好上级或者是有个交代。只要学会 “不倒翁”精神，即使做了很大的错事也只是换一个中层管理者的岗位而已，这是政府中最常出现的现象。因此，改革中中层管理者最喜欢做的事情就是报告，及时跟进新任领导，避免“一朝君子一朝臣”。报告满天飞是改革的一个特色。长此以往，中层管理者学会了用各种各样的报告表现自己，而不是做出成绩。

此外，高层管理者由於薪资极高，只要做一到两年就彻底进入小康，因此他们不会过分重视金钱而更重视个人能力的发挥，实在不能发挥就会另起山头。中层管理者虽然已经超越温饱，却不能完全不在乎金钱，他们多数没有资本去独立发展，只能依赖于企业而生存。而我们的企业激励机制中，中层管理者和基层管理者的薪资水平差距很大（一个大型企业的事业部长，年薪可能在几十万元，而科长最多只在5~10万元徘徊）。而基层管理者的薪资水平与技术人员差距不大。一旦离开中层管理者的位置，小车很有可能成爲奢侈的消费品。因此，保住位置比发挥自己的能力更爲重要。这也促使一些有能力的中层管理者倾向于做“不倒翁”。

最後，我们的环境也没有给这些管理者更好的学习机会。除原始的管理理论之外，无论经理人培训、管理媒体的文章及各种各样的叁考案例，绝大多数都是关於企业战略的制订、企业的经营之道等，属於高层管理的范畴。其他如现场管理、工艺技术管理等又基层管理的工作。即便有一些文章和中层管理者相关，终究也是凤毛麟角。中层管理是一个被管理媒体遗忘的角落。