差价後的学问

     您可能会冒出新的疑问：分公司经理3月份的时候怎麽会知道4月份这个産品要降价?如果降价的不是这个産品，或者这个産品半年以後才降价，那麽分公司经理的这种调整岂不是要露馅了吗?

     您的想法很有道理。确实像您疑问的那样，总公司的降价决策是根据市场变化作出的，连总经理事先都说不准何时降价、降价多少和降低哪个産品的价格，分公司经理又从何而知呢?难道他能够未卜先知，或者他比总经理对市场的把握更准确，又或者他比总经理更爲高明吗?

     分公司经理也一直在考虑这个问题。按照他自己的主观臆测调整某个産品的上报销量确实存在很大的风险。即便每个月确实都有某个産品要降价，但万一降价的不是他调了销量的那个品种，岂不是要贴进钱去了吗?

     好在事情没有您想像得那麽复杂！分公司经理既不愿费脑筋也不愿冒风险，他根本就不去预测。他所做的就是简单地拖後上报销量的时间，等到新的价格公布了以後再去决定每个品种的销量上报多少。

     这虽然不是好事，可要仅仅是钱的问题倒也坏不到哪里去。这种调整虽然会使分公司多获利，但只要钱没有揣到分公司经理个人的口袋 ，而是用於分公司的运营，倒似乎也不是什麽大问题。毕竟细说起来驻外机构的条件还是比较艰苦的，而人员工作也很辛苦。吃差价最大的问题不在差价本身，而在於总公司不能及时了解市场走势，降低了总公司对市场的反应速度，使得总公司难以及时根据市场情况及时调整産品品种和数量，从根本上降低了一个公司整体的竞争力。

     解决方案的漏洞

     王总听了我们的汇报并没有马上采取行动。他并不是一点也不了解问题，只是原来没有知道得这麽清楚而已。作爲一个有国有企业背景的公司老总，他要顾忌的事情太多了，必须通盘考虑，才不会“按倒了葫芦又浮起了瓢”。王总同我们聊起了他的难处。

     解决方案一：驻外机构的薪酬优势

     以薪酬拉开内外销售人员的收入差距，本是一个好的解决办法，但王总的企业却很难实现。

     甲企业的前身是一家国有企业。目前的大多数员工都还是原来国有企业的正式职工。国有企业 人与人之间的“政治”斗争最厉害。王总的很多时间都花在了摆平人们的不忿上。企业发展了这麽多年，人员的工资是一直在涨。可不论你涨多少，只要人们相互一比较，必然会发现有多有少。少的人自然心理不平衡，他就要生事。改革开放这麽多年，不吃大锅饭的思想已经深入人心，所以部门内部的收入差距倒还能够被人理解。现在问题比较突出的是部门之间的收入差距，尤其是外派机构人员和总部机构人员之间的收入差距。

     销售工作是个苦差事，只要是外派，不论职位高低，都得忍受和妻子、儿女分离之苦。短期内人们可以讲奉献，但长期内则一定要有某种补偿才可能使得销售队伍安心工作。否则，不论做销售的人风格多麽高、多麽愿意奉献，时间一长也架不住家人的埋怨和不理解。因此，长期外派人员的收入自然应该比在公司总部的人高得多。

     除了工作地点的差异外，应该给他们多发钱还有一个原因，那就是资讯来源差异。同样是有本事的人，呆在总部的人绝大部分时间是同公司内部的人打交道，他们看到、听到的都是公司内部的事情。外界了解他们能力的人少，他们了解外界的情况也少，所以相对来说这些人被其他公司挖走的可能性也小。而销售人员则有很大的不同。他们天天和外界的人打交道，了解的资讯多。常常会有竞争对手的管理者向他们坦言“到我这儿来干吧，我给你更高的薪水和更大的发展空间”，他们有大量的工作机会，受到多种引诱。因此，要想让销售人员安心工作，必须让他们在精神和物质上找到某种平衡才行。

     爲了留住优秀的销售人员，管理者既愿意也是被逼无奈想要给他们更高的收入。但同时还要照顾到待在公司总部的其他员工的情绪。否则，这些人就会发牢骚：“干销售的某某人能力不比我强，凭什麽他拿的钱要比我高这麽多呢?”进而，他们会要求也去干销售。有些人可能有潜力干好销售，但大多数人则不行。如果让这些人都尝试一遍後才觉得干不好销售，那给企业带来的损失可太大了。即便这些人不要求去干销售，其中有些人也会“看那些多拿钱的销售人员自己能否把工作干好”，从而在工作上不努力配合，这都会给企业造成很大的损失。所以，最好的办法就是不让他们産生不公平感。

     驻外人员收入的很大部分是灰色收入，只有干销售的人才知道。圈子外的人是不了解的。分公司经理会提高下属可报销费用的额度，有时也提供某种形式的补贴。这都会让外派的人员感觉好一些。很多主管销售的老总们不是完全看不出其中的问题，而是囿於企业的分配格局和历史文化，不得不睁一只眼闭一只眼。这在那些有国有企业背景的公司中显得尤其重要。应该做、想做和能做的事情往往并不是一致的。

     解决方案二：分公司在支付货款前的权力规定

     王总的国有企业短期因爲激励机制的原因不便於处理吃差价的问题。有的企业并不是国有企业，爲什麽也存在吃差价的现象呢?

     吃差价有一个前提，那就是分公司能够拿到总公司的货但并不需要付款。很多公司已经认识到了这个问题，在总公司和分公司之间规定了明确的结算过程。也就是说，分公司没有向总公司支付货款之前，分公司是无权动用总公司所属货物的。这确实是一个好办法，但在实际操作中又会有很大的变化。

     大多数全国性销售的公司，其生産地和销售地都相隔较远，産品的运输需要时间。虽然可以采取较快的运输方式，但通常运费也会较高。高运输费用会降低産品在价格上的竞争力，所以多数公司除非是在旺季极端缺货的情况下，是不会采用快速高价的运输方式的。多数公司通常都有全年的运输预算和计划，尽量通过事先计划和提前运输而降低对産品运输在途时间的要求，这就要求生産和运输预测需要尽早作出。

     而分公司爲了对市场作出反应，都希望付款後能够很快地拿到货物。由於大多数公司规定産品的运输费用都是由总公司支付的（即便産品定价中已经包括了分公司要支付的运输费用，这笔费用往往也是固定的），分公司就会要求更快的运货速度，而不管运费如何。分公司提出要货请求後，如果不能很快拿到货物，他们就会发脾气或者向公司的高层投诉公司内负责货运的部门。而货运部门的办事人员爲了减少被投诉的机会，往往更希望能够事先向分公司所在地的某一个隶属於总公司的库房发货。这样当分公司向总公司付款後是直接到当地的库房去提货的，就提高了分公司对市场的反应速度。

     虽然这样做所带来的隐患是货物分布到了全国各地的库房，即便总的生産量和需求量相符，但因爲地理位置的原因会造成某地缺货。不过这影响的是销售预测部门的工作，而负责运输的则是货运部门。因爲存在部门利益，所以运输部门还是愿意事先把货物运到分公司所在地的某个库房。

     解决方案三：在当地库房提货

     如果分公司向总公司付款，然後从总公司在当地的库房提货，似乎前面谈的吃差价的问题就不会存在了。可惜实际情况永远都比理论分析要复杂一步。

     分公司总会在总公司的规定中寻找生存的空间。货物虽然是总公司的，但管货的人却是在分公司所在的地区。同是一个公司的人员，又同在远离公司本部的地方工作，那麽分公司经理和管理库房的人定期在一起聚聚也就成了人之常情。人只要熟了就好办事。再加上分公司经理可以把分公司的获利让出一部分给管库房的人，又能保证最後的货物总量不变，只是时间上的差异而已，那麽分公司在没有付款的情况下临时提走一些货也就不是什麽特别的事情了。这也是爲什麽很多公司在“无指令出库”上常常大开杀戒却又总解决不了根本问题的原因。

     委托给规范的第三方物流企业似乎是解决这个问题的最好办法。因爲双方隶属於两个公司，很难相互信任到无指令就敢出库。另外，规范的第三方物流公司往往依靠条码系统来统计货物的情况，并把所得资料在公司的各个管理层级上进行共用。那麽要想出库和作假就会非常困难。制造业的公司仅仅爲自己企业的运输上这套条码管理系统往往不值得。而没有这些相应的配套设施，企业内部是很难监控住的。

     第三方物流虽然是一个趋势，每个人都觉得好，但并不是马上就能够用的。因爲现在市场竞争非常激烈，每个企业都感到了价格的巨大压力。第三方物流公司的报价比企业自己委托运输公司去运或用自有车辆去运价格要高。虽说人人都觉得第三方物流肯定比自己运输要好，但到底好多少，多付的那部分钱到底能体现出什麽价值竟是谁也没有把握的，所以愿意冒这个风险去首先挑起这方面改革的人少之又少。往往是那些管理非常规范而且企业内部管理的各环节都理得很顺的企业才会完全依靠第三方物流。