资讯系统解决不了的销售难题

     甲家电企业营销公司的王总经理坐进黑色的君威後座，陷入了深深的沈思。

     半年来，王总经理一直在做强化内部管理的工作。甲公司是一家在全国范围内销售産品的企业，在全国有20几家分公司，经营部多达50几家。正是这个遍布全国的销售网路保证了公司的産品源源不断地销往全国各地。

     不过摊子铺得大，问题自然也多，其中最让王总头疼的一个问题就是不能及时地弄清楚全国每个地方最近一段时间每个型号的産品到底卖掉了多少。王总抓得紧的时候，资料上来得就快，一忙起别的事，资料就迟迟报不上来。王总自己也经常苦笑，一个年销售额以亿元计数的家电企业，这麽简单的问题却解决不了，说起来难以让人相信。

     王总不是没有在EMBA课上学到过相关的东西，但理论是一回事，实际是另一回事。他曾经在课间和同学讨论过这个问题。每个人都觉得，运用销售管理资讯系统，加上外包的第三方物流，解决这个问题简直是小菜一碟。

     可真正做起来，还是让人不得不三思而後行。引进一套遍布全公司各地机构的销售管理资讯系统，不仅需要一笔不小的费用，更关键的还在於这个系统在实际使用中能否真正发挥作用。

     干了十几年销售，他对销售体系的这些人太了解了。在一线冲锋陷阵，这些人没说的，可玩起资料处理和分析，这些人根本不感兴趣，也未必是那块料。最让他头疼的还是推动和执行的问题。引进销售资讯管理系统，说了已经不止一年两年，从没有人公开提出过反对意见，可真正要做起来，又谁都不愿意负责。那些干销售的人不懂技术，不愿意去玩这种对个人不産生直接效益的东西。懂技术的人倒是大把，可没有销售底子，压不住各地的封疆大吏，要想在各地推广下去，不是一件容易的事情。

     王总深知，没有销售体系的人员发自内心的支援，仅凭技术人员是解决不了任何问题的。公司内部以前的几次小范围试验都不成功，就是因爲没有销售体系人员的真正支援。电脑化的系统本身并不重要，它的长处只在於提高效率，但如果不解决那些管理上的本质问题，这个系统是不可能发挥作用的。要想电子化，必须先在纸面上把问题理顺，这是王总最近几年折腾各种资讯化系统得出的一个重要心得。而销售资讯报不上来，不能简单地看成是资讯技术层面的问题，这其中必定存在某种管理上的症结。不从根本上解决这个问题，技术手段是不可能起作用的。

     执行的难度

     王总找到我们这些谘询顾问的时候，我们也没把这当成个什麽难办的问题。想一想也是，及时了解市场上每日每个型号的産品真正卖出去了多少，对企业的每个人来说都应该是件好事。计划部门可以及时调整生産安排，保证一线销售队伍总能拿到最适销对路的産品。産品卖得好，提成自然就高，这对销售队伍来说也是件好事，但爲什麽及时上报资料总也执行不到位呢?

     从表面上看，每日汇报终端的销售情况会增加销售人员的工作量，他们可能不愿意。因此，我们和王总最初的精力都花在了如何降低销售队伍汇报终端情况的工作量和工作难度上。可是执行一段时间後我们发现，要求最基层销售队伍汇报的东西已经压缩到了最低限度，而且上报这些内容本身并不麻烦，但经过层层汇总传递到公司总部时，仍要延迟很长的时间。

     事实证明，一线已经能够提供比较好的基础资料，剩下所需的只是公司外派的管理部门（例如分公司或经营部）对资料进行简单的汇总後上报就可以了。可他们总是不能按时上报，而且在实地对比监控中，每个月的上报资料总会有一些出入，但几个月的资料汇总下来看又基本上是平衡的。

     这个问题也曾让我们百思不得其解，多次与分公司经理访谈也未果，後来经过对分公司财务资料的分析後终於弄明白了其中的奥妙。

     驻外机构：销售额核算中的“发财契机”

     很多企业核定外派机构的费用时都采用根据销售额核算的办法。哪些开支包含在这块费用中，不同的企业规定不同。有的企业指的是运营费用，即分公司的人员工资、办公费用等开支；有的企业则把分公司的运营费用和划归分公司支配的市场推广费用也包括在内，其中的市场推广费用包括当地的广告费和促销费，以及促销人员的工资等。

     不论这块费用包括哪些内容，核算的基本思路都是认爲：销售量高时自然需要更多的费用。而把费用和销售额挂鈎，既可以较好地控制费用，保证外派机构厉行节约，又可以促进他们通过努力工作获得更多的费用，在驻地能够生活得更好、更自在。