三、财务控制的实施方式需要创新与整合 

    从机制角度分析，财务控制要以致力於消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率爲宗旨和标志，建立全方位的财务控制体系、多元的财务监控措施和设立顺序递进的多道财务控制防线。所谓全方位的控制是指财务控制必须渗透到企业的法人治理结构与组织管理的各个层次、生産业务全过程、各个经营环节，覆盖企业所有的部门、岗位和员工。所谓多元的财务监控措施是指既有事後的监控措施、更有事前、事中的监控手段、策略；既有约束手段，也有激励的安排；既有财务上资金流量、存量预算指标的设定、会计报告反馈资讯的跟踪，也有采用人事委派、生産经营一体化、转移价格、资金融通的策略；所谓顺序递进的多道财务保安阴谋诡计线，是指对企业采购、生産、营销、融资、投资、成本费用的办理与管理必须由两个人、两个系统或两个职能部门共同执掌，如是单人单岗处理业务更需要相应的後续监控手续；这种对一线岗位双人、双职、双责的制度可以成爲第一道财务防线，能够成爲企业保安第二道防线的是在上述制度的基础上建立相关的票据、合同等业务文件在相关部门和相关岗位之间传递的制度、预算和目标。可以成爲企业保安第三道防线的是以财务、审计部门能够独立对各岗位、各部门各项活动尤其是财务活动全面实施监督、检查、调节。这样的财务控制手段、方式决不局限於财经制度、财务计划、资金费用定额，它也需要创新，现实企业中创造的诸多具体的、可操作性的财务控制方式都值得深入研究、进一步完善，包括： 

 1、以社会化、专业化爲基本特徵的董事会制度 
如前所述，法人治理结构的关键是董事会这个中间地带，它联接所有者和经营者两方利益，同时防止所有者的干预，监控着经营者的行爲。而董事会的关键是董事会人员构成，从现代企业制度发展的经验看，只有社会化、专业化的董事会才能起到它应起的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入，专业化的象徵是专业委员会的形成与运作。例如，美国通用汽车公司（GM）组织管理其庞大机构的基本原则是政策制定与执行控制分开，分散经营与协调管理相结合。董事会是公司的最高决策机构，只有最根本性的问题，如经营范围、産品方向、生産规模、投资安排、资金筹集、计划目标、重要职员任免等，方提交董事会及其所属的委员会讨论。董事会下设六个委员会：经营委员会、任免委员会、分红和酬偿委员会、关系委员会、执行委员会和财务委员会。这些委员会人数不多，一般由董事组成，一个董事可叁加若干个委员会，其中最重要的执行委员会和财务委员会。执行委员会的任务是负责公司经营活动的全面领导，掌握财务以外的各项决策和指挥。但它不从事日常业务经营活动方面的具体执行工作，而是由它责成企业有关部门去完成。财务委员会独揽公司财务大权，批准一定限额以上的固定资本投资，规定公司的长期财务目标，决定公司高级职员的薪金，审查批准执行委员会提出的各种産品的价格方案，负责筹措资金，监督检查公司各部门的经济效果，年终对公司的决算进行审查，负责制定股利分配方案。经营委员会主要是代表董事了解和检查公司的营业情况。任免委员会主要负责公司高级领导备用人员的提名。分红和酬偿委员会主要是决定高级职员的薪金及每年应得的酬偿。关系委员会主要是负责公司与社会各方面的关系。 

 2、授权书控制 
这 指在某项财务活动发生之前，按照既定的程式其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。这种控制是一种事前控制。授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。授权管理的原则是对在授权范围内的行爲给予充分信任，但对授权之外的行爲不予认可。授权通知书除授权人持有外，还下达公司相关的部门，这些部门一律按授权范围严格执行。 
从理论上分析，授权可以分爲一般授权和特别授权。一般授权是指企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，在其许可权范围之内对政党的经济行爲进行的授权。一般授权在企业大量存在。特别授权是指对非经常经济行爲进行专门研究作出的授权。与一般授权不同 ，特别授权的物件是某些例外的经济业务。这些例外的经济业务往往是个别的、特殊的，一般没有既定的预算、计划等标准所依，需要根据具体情况进行具体的分析一研究。例如，授权购买一件重要设备、授权降价出售商品等都是特别授权的事例。 
一个企业的授权控制应做到以下几点：
（1）企业所有人员不经合法授权，不能行使相应权力。这是最起码的要求。不经合法授权，任何人不能审批；有权授权的人则应在规定的许可权范围内行事，不得越权授权。
（2）企业的所有业务不经授权不能执行。
（3）财务业务一经授权必须予以执行。 

 3预算管理 
预算管理在西方可以就是流行的财务管理方式。在工国以新兴铸管、宝钢爲代表的一批企业都实践着以预算管理作爲企业管理一种新的控制机制。我认爲，现代企业制度下规范法人治理结构的制度保障有三：一个是公司法，另一个是公司章程，再一个就是公司预算。其中公司预算正是以《公司法》、《公司章程》爲依据，具体落实股东大会，董事会，经营者，各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰它们各自的许可权空间和责任区域。可以说，正是由於全方位、全过程、全员的预算管理的实施，才强化了预算的财务控制功能，使公司的财务目标和决策得以细化落实。 

 4、财务结算中心 
财务结算中心是办理内部各成员或分、子公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立於财务部门内，是一个独立运行的职能机构。其主要工作是：集中管理各单位或分、子公司的现金收入，统一现金收入；统一拨付（贷款）各成员或公司因业务需要所需要的货币资金，监控货币资金的使用方向；统一对外筹资，确保整个企业或集团的资金需要；办理各分公司之间的往来结算；实施财务控制等。内部结算中心的这些职责对增强企业活力、强化资金管理、控制财务收支、正确处理业务管理与资金管理的关系、完善企业经营机制等发挥着不可低估的作用。 

 5、财务总监委派制 
财务过程的控制，只有预算或结算中心是残缺的，比较虚幻的，这样的财务控制是不健全的，因爲没有人的地位。而财务总监就是以出资者的身份来监督、控制经营者的财务活动和企业全部财务收支过程。 

 6、业绩评价体系的建立 
所谓企业业绩评价，是指运用科学、规范的管理学、财务学、数理统计方法，对企业或其各分支机构一定经营期间内的生産经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，作出客观、公正的综合评价。企业业绩评价作爲一个体系由评价目标、评价物件、评价指标、评价标准和评价报告五个基本要素构成。在财务管理回圈中，业绩评价处於承上啓下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价资讯的反馈及相应的调控，随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作爲一个完善的系统，相互作用，周而复始的回圈以实现对整个企业经营活动的最终控制。而业绩评价既是本次财务管理回圈的总结，又是对下一次财务管理回圈的开始。业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价是指在生産经营活动过程中进行的、对有关部门或个人的工作业绩状况即时确认、处理，它属於事中控制；综合评价则是在期末对於各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价，其评价内容以成本、利润等财务指标爲主，综合评价作爲本期预算的起点和下期预算的终点，主要涉及企业整体效益的评价及奖惩分配的问题。

诸如此类各种实用性强财务控制模式的分析丰富了我们对财务控制的认识。特别应当指出的是各种预算模式决不是相互排斥的，企业可以以一种模式爲主，其他爲辅，也可以针对不同层次的企业组织特点选择多种模式，形成综合的、全面的、系统的财务控制体系。系统化的财务控制则各种方式整合的结果，这种整合应该充分体现下列原则要求：集权与分权体制的结合；财务管理与人本管理的渗透；关注结果与监控过程的统一；激励与约束的交融；价值指标与实物指标的配套等。 
 
四、财务控制权的取得与变换是企业价值的提升与实现的崭新方式 
在现代公司中，直接（或间接）地拥有一个企业半数以上（或数额较大）的具有表决权的股份，藉此来决定公司的董事人选进而决定公司的财务方针，并在公司中拥有控制财务决策和盈馀分配等方面的权利，即爲“财务控制权”。简言之，是对公司的财务方针与利益的决定权。它被认是是公司控制权的灵魂。公司财务控制权的取得，意味着新的权利主体取得了改组公司董事会的权力，并以此来贯彻这一权利主体的财务意志。控制权的概念有别於控股权。控股权只是一种潜在的控制权。控制权的主体未必是股东或大股东，在所有权与控制权相分离或内部人控制的情况下，公司的财务运营和重大决策往往是由公司经营者来控制的。大股东只有有效地行使其叁与企业财务决策和控制活动的权利，潜在的控制权才能转变成现实的控制权。这就是那些具有叁与公司经营意愿的大股东能够有效地控制公司经营活动的原因所在。

在发达産权市场上，财务控制权的取得与变换的实现方式包括：上市、下市、经理人持股、职工持股计划、合并、收购、代理权争夺（这是持有异议的肌东通过争取股东的投票以获得董事会的控制权）。实证分析表明，财务控制权的取得与变换不是一种简单的财务运作方式，已经作爲对公司经营者的一种制约机制和提高财务效率机制而存在。这一命题的提出，使得财务控制对企业价值的影响已经拥有更新的内涵和独特的功能，使我们对财务控制的认识进入了一个崭新的阶段。