建设ERP系统到底有多难？有标准答案吗？咨询商一个说法，产品供应商一个说法，企业的一把手一个说法，企业信息主管一个说法，私营企业有自己的说法，国有企业有自己的说法……不过，我们现在能看到的现象却是，无论有没有答案，还是有越来越多的企业在准备做ERP或者已经开始做了。而在巨化集团里，对于ERP只有一个态度，不管有多苦，有多难，只能成功，不能失败。这也是巨化集团总工程师高潮最常说的一句话。

　　正基于此，在巨化集团内部，现已全员动员起来一起搞这个项目，尽管在这个过程中有非常多的困难，而且有些困难确实不小。高潮说道，有很多困难是我们一开始所没有预想到的，尽管我们在着手以前，确实也预想到一些困难，但想象中的和实际的还是有不小的差距。我们这里谁也没做过ERP系统，谁也不知道其中会有多少困难，但我们相信只要坚信方向没有错，我们就要努力去克服，并且战胜它。 

　　从财务系统起步
　　说起巨化集团在信息化方面的经验，其实并不少。从上个世纪80年代开始，巨化集团就从应用财务核算软件起步，逐步在全公司推广信息化应用。其中包括自行开发的财务核算软件的全面应用；在国家防伪税控应用之前，还自行开发了销售软件，实现了计算机打印、处理增值税及普通发票；另外，以财务核算软件应用为核心，向材料供应、产品营销等领域延伸，建立了经营管理系统；建立了包含整个业务和监控的物资材料供应系统等。在逐步进行单个系统的开发和应用过程中，给巨化整体信息化建设打下了坚实的基础。 

　　“这些年的发展和应用，虽然不能说是大步前进，但是确实给企业打了基础，更重要的是为企业培养了一批既懂企业管理，又懂IT技术的综合性人才。”高潮这样评价巨化集团信息化建设初期给现在以及未来带来的效益。

　　一把手寻求帮助
　　由于巨化过去开发及应用的系统相对比较独立，没有在全集团内形成良性运作的链条，很难使整个公司的管理达到同一水平。系统的孤立也造成了部分信息和数据不能及时地共享和利用。同时，随着企业规模不断扩大，领导层也逐渐意识到在企业管理中有很多亟待解决的问题，但一时又没有合适的方法解决。因此，巨化集团总经理在2001年初向集团技术部门寻求帮助。在高潮看来，这些问题有很多手段可以解决，但是信息技术手段是目前最为科学和有效的。于是，高潮想到为巨化寻找一套合适的ERP系统，以整合企业的各方面的资源和系统，提高企业的整体管理水平。

　　选ERP不看眼前


　　“我们选系统就是在选未来。”高潮对巨化ERP系统建设的思路相当清晰。“那时候只要有信息化建设相关的会议我都会参加，各个厂商的产品我亲自去了解，一些成功应用的企业我也会去考察。反正是不放过任何一个学习和了解的机会，最终在去年4月份的时候决定上SAP的ERP系统。”高潮这样介绍自己开始奔忙于选型的那段日子。 

　　虽然SAP的产品很先进，但是对巨化这个有着40多年历史的国有大型企业而言，很多运作和管理已经形成惯例，而上SAP就意味着很多管理体制要随之转变，难道巨化就不怕因为系统太过复杂，而给巨化传统的运作模式带来冲击吗？ 

　　高潮似乎对这样的问题都在预料之中。“确实，SAP的系统非常复杂，但是我考虑更多的是我们选的ERP系统是否能适应企业快速的发展以及不断的变化。也就是说，ERP系统的可拓展性是否好，是否能支持企业管理模式的发展和变化。对于一个企业来说，在不同的发展阶段，遇到的瓶颈问题是不一样的。如何解决？系统的可适应性和可扩展性是最关键的问题。”如果巨化的年收入比现在翻了一倍，其运作模式决不会再停留在现在的水平，那时，系统的适应性就显得尤为重要了。 

　　高潮认为，SAP的系统虽然复杂，但其扩展性好，既能支持过渡模式，也能支持未来模式。譬如说，巨化集团的股份公司目前的营销模式不再适应发展的需要了，必需改变。但是马上改又不现实，毕竟工作的重心都放在了ERP在全集团的整体实施上，因此，就采取了用ERP系统支持目前营销模式的方法。但是高潮心里很清楚，将来要改的时候，绝不是一件复杂的事情。

　　信息化立足自我
　　为了未来发展的需要，巨化集团还在信息系统的实施过程中培养建立了自己的IT专业队伍。高潮的观点是，企业是信息化建设的主体，“立足自我”是巨化实施ERP的关键。因此，巨化的IT相关人员从项目一开始就与咨询顾问共同进行蓝图分析和参数配置，企业的业务骨干、部门主管、集团职能部门领导一起完成业务流程蓝图的设计和审定，保证业务流程的整体优化，也保证系统的设计要为决策层服务、要特别加强综合分析功能应用，完成从多个角度量化和分析企业状况，支持企业决策。 对于网络基础平台的建设也是为了能更好地支持企业未来的发展需要。巨化集团通过数据处理中心、主干光纤网络和VPN的建设，实现了集团决策中心、生产基地和国内外各分支机构的网络集成.

　　横向管理碰撞纵向管理


　　不能否认的是，SAP的ERP系统应用对于企业本身的管理制度是否规范、管理水平是否高有着比较严格的要求。而且在SAP的ERP系统中处处体现着其本身的管理理念，这种ERP产品内的管理思想与现实地存在于企业内的管理思想确实存在一定的冲突。“中国企业的管理是条块分割的，是横向的，而ERP或ISO9000这样的系统要求的是纵向管理，譬如说VP-GM制（副总裁兼总经理制）。因此，在国内上马国外厂商的这些系统，遇到的最大问题就是管理的冲突。解决好这样的问题也就解决好了这些系统建设中最关键的问题。”巨化集团总经理助理黄华章这样看待国内企业搞ERP等系统的头等困难。 

　　那如何解决这样的问题呢？ 

　　高潮认为，这时候起作用的就是一把手工程。在高潮看来，即使是一把手工程，也是有时机好坏之分的。“如果放在两年前搞这个系统，即使是一把手工程，这个系统也上不去。为什么？因为那时候整个企业员工的竞争意识并不强，还停留在国有企业的老路子上。说白了，即使一把手说了要执行，不执行的人也不会得到什么处罚。现在则不同了，各个岗位的竞争意识非常强，做不好的就走人是非常正常的事情。”所以说，一把手工程也要有时机和条件，否则也很难行得通。 

　　系统带来新问题
　　一把手支持了，系统上马了，但是并不是一帆风顺的，对于管理方式上的影响也体现在很多细小的环节上。譬如说领料这个环节，在上了ERP系统之后，流程就是领料公司凭着自己的身份进入系统提出需求，由物资管理部门进行分解，看该由哪个库给予发货。然后货品的签收是由岗位接受人员来完成。但是，系统所认定的领料数额通常都是整数，可原材料并没有那么准确，譬如说领钢材20吨，而实际上并没有那么准的能发出20吨的钢材，在数字上总会有一些出入，象20.1吨或19.8吨之类的。于是，在系统中就必须由巨化自己来定义“超短数”，以弥补系统本身的不足。

　　另外一个冲突就是来自于利益的再分配。譬如说，以前在巨化集团内部原料的采购权是下放给分、子公司的，而现在在分、子公司的系统里根本就没有采购通用原料这一项的设置。也就是说，集团把通用原料和专用原料的采购权分开了，将通用原料的采购权集中。据介绍，只要是有2个或2个以上分、子公司都在用的原料就被视为通用原料。这就是一个非常典型的利益再分配的例子。显然也会有人不满意这样的变化，但是再实施了这个系统之后，不满意也得执行。这样的例子非常多，同样也是不可避免的。这些也给巨化的管理层提出了新难题。

　　如何调和新旧系统
　　对于巨化来说，调和新旧系统也是不可避免的一个难题。高潮在项目之处也曾想过在保留自己开发的原有财务系统的基础之上应用SAP的系统，使之成为一个整体。但是这种想法后来被推翻了，认为这种想法的可实现性非常难。因为，两个系统的数据格式是不一样的，而要将不同的数据格式统一起来本身就会花费很大的成本，有可能得不偿失。更重要的是，财务本身在ERP系统中就是一个非常关键的环节，如果资金流的问题解决不好将对整个系统的应用带来不小的麻烦。

　　巨化集团已经于今年2月份正式完成了ERP系统的整体设计和第一阶段的实施，目前已经开始了第二阶段的实施。经过4个月的努力，基本达到了原系统甩帐、SAP系统正式运行的要求。

　　巨化ERP经验谈


　　经过这几个月的实施以来，高潮确实感受到了一些切实的体会。 

　　对于搞ERP这样大的信息系统的建设来说，企业一定要有一定的信息应用的基础。否则建设起来会非常吃力。 

　　在实施之前以及实施过程中，都要明白困难会不断出现，要做好心理准备。作为信息系统建设的主管更要非常好地调和业务人员与IT之间的矛盾。IT部门必须与业务部门充分地合作，只有这样信息系统的建设才不会是凌驾于企业发展和业务之上的空中楼阁，才可能是与企业发展息息相关，并帮助企业不断成长的有利手段。 

　　不要把ERP当成是万能药，一帖就灵，一帖什么问题就都解决了。毕竟在中国ERP产品市场本身还是处在发展阶段。

　　要把握好信息化建设的时间问题。企业发展到什么阶段才适合搞大规模的信息化建设是根据企业自身发展的特点决定的。不同企业处的竞争环境不同，所处的竞争地位不同，进行信息化建设的时间表就是不同的。

　　要培养自己的多支队伍服务于信息化建设，不只是一个IT队伍。因为信息化建设不是IT一个部门的事，更多地是企业各业务部门、管理部门的参与和支持。

　　要先实施效益体现较快的环节。譬如说能使库存成本很快地降低的系统等。高潮介绍说，在SAP的模块中还有设备管理模块，但是巨化并没有选择上。因为在高潮看来，设备毕竟还是基本属于静态的，虽然管理好了确实能有一些推动，但是并不是目前最必要的环节。而且高潮希望将来由已经非常专业的自己的人员来完成这些环节，而不需要花费那么大的资金和精力了。
　　公司背景：
　　巨化集团公司创建于1958年5月，经过40多年的发展，公司拥有总资产64亿元，占地600公顷，是一个具有氟化化工、氯碱化工、煤化工及化肥、高分子材料及其加工、医药、农药、建材、电力热能等19类200多个产品品种的多行业的大型化工联合企业，是国有特大型企业、全国18个大化工基地之一、浙江省最大的化学工业基地和全国最大的氟化工基地。1992年经国家经贸委批准组建了企业集团，1997年经国务院批准，以巨化为核心由55家企业和院校组建的巨化集团列入全国120家试点企业集团行列。