软体人才来自学校

     东大阿尔派软体股份有限公司(东软）的招聘录用比例爲１:２０。公司的招聘途径非常多，包括打媒体广告，叁加人才交流会，和人才网站合作进行网上招聘。还有跟院校建立合作关系，在学校 重点培养学生；在企业内部鼓励员工推荐人才；用猎头公司招聘中高级人才。

     东大阿尔派每年通过院校招聘的人才数量比较大，由於软体发展的人才需求特徵，东大阿尔派侧重在学校选拨人才。公司一般对进人都进行笔试和面试，而且非常严格。东大阿尔派认爲将基础素质好的员工招进来，通过对他们进行企业化的培养，帮助他们进行职业生涯规划，他们对企业文化有很好的认同，在东大阿尔派就能够得到较好的职业发展。搞程式开发需要良好的基础知识，员工通过内部职称考试和培训，成爲公司的专业人才。在营销方面，东大阿尔派会从外引进一些有经验的优秀人才。

     东软的招聘速度比较快，一般引进一个人才的正常速度，从面试到进入东软只需2周以内。如果从全国各地招聘人才，涉及到办理户口迁移工作，周期会比较长。

     人力资源部每年都有人力成本预算和进人名额的预算。以前可能是到了要用人的时候才去找人，现在希望从被动到主动，对於那种很优秀，可能不是马上用的人，也可以提前引进来。

素质考核

     东大阿尔派很注重应聘者能力的考核，有很多岗位他们通过技术细节考核能够检查应聘者的素质。业务部门面试注重能力，人力资源部和应聘者的面试主要看应聘者对公司理念的认同。在非智力方面的考核，东大阿尔派非常注重责任心，责任心是其他素质的综合体现。目前东大阿尔派正在和美国一家大公司进行合作，准备从那 引进能力和心理测试的软体，增加人才测试的科学性。

不拘一格用人才

    东大阿尔派进人一般有初选，入围叁加笔试的还要存档。应聘者每通过一关都要留档，档案一般保存半年。东大阿尔派不拘一格用人，所以方式就有很多创新。在东大阿尔派有连续应聘三次才被录用的。辞职後又回来的员工，东大阿尔派还会按正当的权利录用，人才的选拨不受条条框框的限制。

薪水结构
 
     “当我们不充分了解新员工的知识技能水平时，我们根据其学历和经历来评价和定位他们的初始工资；今後的收入取决於你自己的表现和业绩；公司鼓励一个持续稳定的，综合的薪资福利体系，同时鼓励透过2～3年的工资变化曲线回头看待公司对你的评价。”

     东大阿尔派的薪资跟岗位挂鈎。公司给员工的待遇包括薪金、奖金、股票、福利、发展机会。工作时间长短在薪金上的体现不大，跟岗位关系很大，在评价一个人进入一个管理岗位，就已经考虑了学位、能力、经验。

股票联结个人和集体

     1996年东大阿尔派的股票上市，公司有许多员工通过股票回报，拥有百万财産，这样的人不是个别，而是一批，这也正实现了当初东软创业时对人才的承诺：在国外享有的环境，我们同样有；在国外享有的高收入，我们同样也有。

     东大阿尔派爲了让知识和头脑成爲企业资本的一部分，变过去员工与企业简单的劳动契约联结爲员工拥有企业股份的资本联结，知识与智力劳动叁与分配，企业与员工结成命运共同体，员工与企业形成互利共生的关系。

     东软股票分配方案是：员工和公司各拿出一部分钱来从市场上回购股票，然後分给员工。通过这种机制的转化，让“个人与社会共同成长”的理念成爲现实。

     目前东大阿尔派对股票分配进行新的改革，公司准备根据员工绩效不同，对员工的股票回购补偿不搞平均主义，而是有多有少。从分配政策上鼓励工作骨干和绩效好的员工。东大阿尔派正在进行一项期权分配方案，可能会有新的概念到美国上市，员工对公司充满信心。

认真评估绩效

      东大阿尔派的绩效评估形成了一个体系。公司每年有年度的绩效考核，主要从管理、开发、营销三个方面进行考核。管理、营销、技术开发的考核体系都不是一样，各自有非常多的指标。例如销售 面有销售额和应收款考核。开发部门有开发成本考核。各部门的考核有的是每月一次，有的是每季一次。人力资源部对员工进行360度的考核，主要针对员工在企业文化方面的表现进行，一个人的行爲需要他的上司、他自己、他的同事、他的下属的评价，所以称之爲360度的考核，每个人的考核意见都通过加权平均，最後形成对这个员工的行爲表现打分。绩效考核一年一次，人力资源部的行爲考核是半年一次。

对员工负责

     考核操作起来比较复杂，爲了能够真正准确地体现考核的价值，需要认真执行考核。东大阿尔派每年从12月开始到第二年1月份的两个月期间，公司上上下下都认真地做绩效考核。因爲晋升调薪需要这个依据。考核完後，经理要跟员工面谈考核，将结果告诉他。考核的关键是评估後的沟通，这比评估更重要。让员工知道他的不足在哪里，优势在哪里，员工自己要提出想法。考核後排在後5％的员工要内部下岗，实际上是降工资，留岗观察。东大阿尔派要给每个员工机会，不会简单地将人开掉，因爲当初招进来时员工的综合素质就很高。如果员工经过一段时间还不能够提高能力，有可能会被淘汰。

离职面谈

     员工要从东大阿尔派离职，部门经理可能会与员工面谈。人力资源部也会跟员工谈。有时候可能不是员工能力不行，只是觉得部门不适合，那就在内部调动一下。人力资源部每个年度的人事报告中专门有离职原因分析。

专才管理

     东大阿尔派成立人力资源部後建立了专才管理体系，一方面是让人才有很好的管理，另一方面储备後备干部。每年公司对干部都有专才培训，例如非财务主管接受财务培训、人事培训，对後备干部进行轮岗培训。干部的培训经费有专门预算，而且干部培训专门由人力资源部来管。这是人力资源部留住干部，稳定人才的一个管理方法。人力资源部还专门对干部进行评估，通过考察他过去的工作情况，看一个干部未来是否有潜力。人力资源部有一个干部图，用顔色图表明一个干部的“综合指数”，从这个图可以看出每个干部的能力情况，也可以看出整个干部梯队的情况。後备人力如何，会不会出现断层，从图上可以看出来。

人人都有上升通道

     以前在东大阿尔派做管理和技术工作在待遇上存在差距，和许多传统企业一样，在待遇上做管理的普遍比做技术的要高。後来东大阿尔派采用管理、技术两条工资线，管理和技术的待遇各有上升通道，做资深技术的员工待遇可能比部长高。东大阿尔派在职业生涯管理中，给每个员工上升的通道，避免大家往一个地方挤。

沟通渠道

     东大阿尔派是一个非常注重企业文化的公司，在管理中将企业文化融入其中。在招聘新员工时也要看应聘者是否符合企业文化理念。对干部最重要的一个素质要求是看这个人能否和公司一起成长。

     东大阿尔派是从大学发展出来的企业，以人爲本，追求个人与社会的共同发展是公司的理念。东大的阿尔派的人本文化是尊重人、激励人、发展人。

     东大阿尔派有一个内部网页，设立了“8小时之外”的栏目，员工经常可以上去交流自己的思想体会，大家像在聊天室一样交流。如果员工遇到关系个人、不方便公开谈的问题，在东大阿尔派也有比较多的渠道进行沟通。公司会经常开一些沟通会，还建立了一个员工内部提案制度，员工可以通过内部提案制度爲公司出谋划策。1999年9月13日，东大阿尔派举行员工提案颁奖会，专门奖励那些通过提案制度给公司带来价值的人。

     东大阿尔派的员工可以直接给老总发email。每年的员工大会，董事长刘积仁都要做全年工作总结，气氛非常活跃。刘积仁本身就是企业文化的最大推动者，他经常给员工讲的话，成爲员工经常念叨的话，刘积仁将自己的话兑现。刘积仁具有敏捷的思维、风趣的谈吐、宽容的心态，这给东大阿尔派的文化带来很大的活力。人力部长贾斌说：“沟通需要的不仅仅是途径，更重要的是一种氛围，氛围是让员工说实话说真话的重要因素。东大阿尔派也要求干部有这种与员工沟通的意识和概念。”

叁与制定政策

     东大阿尔派在制定一项制度时，非常注重事前事後和员工沟通。人力资源部爲了让自己制定的每一项制度能够贴近公司的核心业务，经常跟各个分支机构和部门沟通。人力资源部在进行日常的招聘、保险、福利等工作时，事前接受各部门反映的问题，然後进行沟通决策。人力资源部通过不同的渠道，将人事政策发放到各部门主管，分支机构。另外在网上还要发送资讯，员工可以上网去看。从事前到事後，让大家了解政策，叁与政策，这样才能理解政策。公司在制定人事政策时，会召集相关人员，有基层员工，也有骨干，组成专案，这些代表周围还聚集许多员工，员工代表将他们的意见带上来。员工代表从人力资源部了解政策，回去会找周围的员工讨论，徵求意见，这些代表都有组织技巧，对政策相互之间进行充分的沟通。提案委员会也在其中起到很大的作用。