奥康集团在１０多年的时间 就从一个家庭式小作坊发展到年産值超１０亿元的大型集团，让人感到吃惊的是，大部分的技术骨干和员工是从创业时就与进入奥康工作的老员工。据有关部门统计，奥康５０００多名员工中流动率仅爲３％，就在这允许的３％中，还有许多员工刚离开公司却不久又回到了公司。奥康爲何能在“跳槽”成风的今天，员工如此稳定?

爲此，记者采访了奥康集团的王洪先生。他说，归结起来，他们的做法主要有三个方面：（１）合理的价值定位；（２）先进的知识培训；（３）公平的“赛马舞台”。

合理的价值定位

人才价值定位是指人才希望“得到”的如薪酬、福利、个人发展、生活方式、目标意识以及成就感等，与其必须“付出”的如业绩期望、敬业与忠诚、工作时间、地理位置等两者之间要相对平衡。人才价值定位长时音质不平衡必然导致要麽企业炒员工“鱿鱼”，要麽员工炒企业“鱿鱼”。合理且富有弹性的人才价值定位是企业吸引人才的第一要素。

拿破仑曾经说过：“世界上没有废物，只是没有被放对地方。”人生事业的发展需要科学正确的规划，人生事业的成功更需要行之有效的方法。很多企业在爲人才流失率而担心，他们希望招聘应届大学毕业生从头开始培养，但依然跳不出“年年招，年年走”的怪圈。针对这种情况，奥康推行了职业生涯规划的绝招：当一名新员工进入公司後，人力资源部门必定与他进行一次深入的长谈，来到本公司後，你对个人发展有什麽打算，一年之内要达到什麽目标，三年之内要达到什麽目标，爲了实现目标，除个人努力之外需要公司提供什麽帮助等等。人力资源部门根据他本人提供的职业计划，定期进行测试和交谈，并对其规划进行调整或补充。如果有工作不称心或有新的打算，可与有关负责人勾通或转岗等方式，尽力使员工在一个好的平台上有所发展。

奥康生産部的杨刚是奥康集团的一名新进员工，在他来奥康人力资源部面试的那天起，他就开始自己人生的方向，明确了自己今後要走的路。和以往的求职生涯所不同的是他所填的招聘登记表，其中有一项深深地吸引了他──近期职业发展规划；胡平是奥康的一名老员工了，一直都从事着文字秘书工作。三年来，小胡的工作有条不紊地进行着，工作成绩还算不错，但是胡平工作得却很不开心，心 有很多想法都得不到实施。而今年他被调往江西做综合管理，在那 他找到了自己的舞台，江西公司的管理和销售也由於他的到来润色不少。

点评：合理的价值定位不仅爲员工架起了成长的阶梯，而且使公司的发展获得永不衰竭的能量。

先进的知识培训

在许多企业，爲了缩短员工能力与企业需求之间的差距，通常采用“放水养鱼”的方法使员工迅速地成长起来。奥康集团规定，针对不同的专业，每个员工每月必须接受不少於４０小时的培训，并且每年投入近千万元资金用於员工培训，并重金聘请北大、清华、杭州、上海、台湾、义大利等地的专家、学者及教授爲员工授课，仅２００２年就组织１１０多期１００００多人次的培训，培训资金超８００万元。公司总裁定期安排时间，亲自给员工讲授企业管理知识，并要求公司高层领导登上讲台，与员工共同进步。２００３年８月，奥康在温州民营企业界成立了首家内部讲师团，讲师团成员采取公开招聘的方式，有来自生産、营销一线的骨干，也有爱岗敬业的行政人员、中层干部，经过筛选和专业化培训，使这些自愿报名的员工们有了提升自己能力的机会。此外，奥康爲努力建立一支学习型的团队。每个员工都要经过军训、岗前培训、专业培训、在职培训和选拨培训，让员工充分了解奥康的企业文化，融入奥康大家庭。

跳出奥康，像 ＩＢＭ、惠普、宝洁、爱立信等国际知名企业都设有自己的培训机构，每年的培训经费占到营业收入的２～５％。正是这种高投入的员工培训，这些跨国大亨们造就了一批批高素质的员工，从而也形成了“鱼肥水美”的双蠃局面。

点评：在物质文明与精神文明同步发展的今天，培训成爲继薪水和住房等物质条件後的首要选择。

公平的“赛马舞台”

既相马、又赛马，是企业创建“人才工程”的宗旨。按奥康集团总裁王振滔的说法，对人才不能仅凭文凭、学历去狭义地理解，而应当根据企业的实际需求、岗位的实际需求去看待，有专长就是人才，合适的就是好的。

发现人才，培养人才，是人力资源部的主要工作。奥康人力资源部工作人员有一半时间用在与各级员工的沟通上。任何一位员工都可以填一张“人才自荐表”毛遂自荐，一旦公司出现岗位空缺，就可以和来应聘者同时竞聘，机会面前人人平等。极大地激发了员工强烈的上进心，也由此挖掘出不少重要人才。现任的集团公司物流部经理，就是当初从车间提拨起来的中层干部。除外，员工还可填自荐表申请给自己加薪。这恐怕就是很多企业难爲的了。奥康却把“人才自荐”和“薪水自荐”两件涉及人才提升的大事运作得有声有色。

言及企业吸纳人才，有一个极富诱惑力的名词：“空降兵”人才和“地面部队” 的人才。奥康目前在国内有２０００多家连锁专卖店、１００多个分公司和办事处，２万多名营销人员，在这支庞大的经理队伍中，既有“空降兵”，也有“地面部队”。“地面部队”中最典型的代表应该是现集团公司市场部经理了。当初他是公司驻外的一名推销员，後来做出了相当不错的业绩，被公司派驻爲分公司经理，随後又因工作出色而升任爲集团公司的市场部经理。

２００３年８月，奥康成立了２０万元的“金点子”建议奖励基金，主要是爲组织和动员广大员工找问题、献良策，营造积极向上的氛围，来推动公司更快的发展，公司总裁王振滔再忙总要放下手头工作，认真倾听每一位员工对公司生産、管理、市场等各方面的意见和建议，“金点子建议”增加了员工全面叁与企业的积极性，同时也发现了不少内部潜在的人才。而员工的任何一条建议，只要有价值，哪怕是潜在的价值，奥康都会予以奖励，少则数十元，多则数百元、上万元。

点评：对员工来说，成长的渠道永远是畅通的，人才一旦进入了企业，就必须给机会、给舞台。