无锡小天鹅公司是一个以国有资本爲主体的股份制企业，几年来，在市场竞争中劈波斩浪，在企业内部推行“末日管理”，围绕“市场”下功夫。他们认爲，市场经济的核心就是竞争，市场有竞争但无“末日”，而企业有“末日”，産品也有“末日”，他们把这个观念从上到下灌输，末日意识唤起了小天鹅的清醒。 

“末日管理”理念的形成 

“末日管理”是小天鹅在市场经济中经过长期实践形成的一种经营理念与管理方式。 

“末日管理”是指企业经营者和所有员工面对着市场和竞争，都要充满危机感，都要理解企业有末日、 産品有末日，既不能把宏观的不景气作爲自己搞不好的理由，也不要陶醉在一度的“卓越” 。因爲我们的企业往往习惯在计划经济的温床 生存，似乎对高速发展的市场经济也比较容易适应，而对稳步发展似乎感到很难。其实，市场是有限的，又是无限的，一个时期小天鹅的一种産品的市场是有限的，但一个企业的市场又是可以无限开拓的。即使这几年小天鹅发展了，也照样充满了危机感，小天鹅今天的成功并不意味着明天的成功，企业最好的时候往往是最不好的开始。“末日”往往就是这样开始的。 

“末日管理”在大自然中也不无道理，据说在野生动物园中，驯养鹿又肥又胖，反而脆弱多病，一旦在园中介入一两条狼，鹿非但没有被消灭，反而越来越健壮。小天鹅员工的忧患意识和艰苦奋斗的精神，正是“末日管理”理念的生动体现。 

何谓“末日管理” 

小天鹅在“末日管理”理念的指导和支配下，在几年的实践中，形成了自己的一套新的经营管理方式，其基本内容和做法是： 

理解竞争就是争取消费者。市场竞争就是争夺消费者。竞争就是与自己竞争、与时代竞争，而不是把同行作爲竞争对手。小天鹅运用特殊的比较法叁与竞争，将传统的“纵比”改爲“横比”，比出了“危机”： 

其一，与国际名牌比──找出与世界水平的差距，争创国际品牌；其二，与国内同行比──学习兄弟企业的长处，保持国内领先；其三，与市场的需求比──目光紧紧瞄准用户，把握市场命脉；其四，以己之短比人之长──努力避免一得自矜，警钟长鸣。 

叁与竞争就是提高市场占有率。小天鹅认爲：企业出产的不仅仅是産品，还是质量和信誉；是广大消费者给企业发了工资和奖金。今天的小天鹅不仅完成了这个观念上的转变，而且已经实现了“按订单生産”，成了“无仓库企业”。 

建立面对市场的全员化、立体化、规范化的营销管理体系。全员化就是多让职工叁与营销；立体化就是企业内部在生産、科技、营销、人事等方面面对市场发扬团队精神，叁与市场竞争；规范化就是把行之有效的营销方式制度化。 

其一，企业内部建立了围绕市场的立体化； 其二，以规范化的管理来保证竞争力；其三，企业内部实行成品零库存的制度；其四，一业爲主，立体化经营；其五，注重营销管理；其六，注重服务，创造未来；服务是企业的第二次竞争。小天鹅在服务上推出了“金奖産品信誉卡”的承诺，将服务监督交给用户，把服务公约公布於衆，坚持做到“ｌ，２，３，４，５”的特色服务，这就是“上门服务带一双鞋，进门二句话，带好三块布（一块修机布，一块垫机布，一块擦机布），做到四不准（不准抽用户一根烟，不准喝水，不准乱收费，不拿用户礼品），五年保修”，随叫随到，如有逾期甘愿受罚，并爲用户办理了责任保险。其七，控制市场制高点，保持企业良性回圈。市场如战场，控制制高点就能控制市场。小天鹅坚持“名品进名店”，多年的实践使两者的关系更紧密，双方的信誉更高。 

“末日管理”的收益 

小天鹅形成了独特的经营理念。“小天鹅人”有个理论叫“産品三段论”，即産品的生命可分爲三个阶段，工厂把産品生産出来、把産品销给商店、商店把资金回笼给企业这才是第一阶段（计划经济体制下的企业，只对産品生命的第一阶段负责，错误地认爲资金回笼企业实现销售就万事大吉）；第二阶段是帮助客户动销；而让用户实际使用是第三阶段。他们强调质量和信誉，就是要对産品的“终身”负责。实际上，真正体现使用价值的，还得从第三阶段算起，它是産品实现“自我价值” 的重要保证，是企业实现高附加值的基础。 

“末日管理”带来的经济效益。小天鹅推行“末日管理”後，经济效益大幅度增长，１９９４年销售收入达到７ ６亿，实现利润ｌ ３亿，比１９９３年分别增长３８％、６９％；１９９５年销售收入达到１０亿，实现利润ｌ ７亿，分别比１９９３年增长８ｌ％、１２％；１９９６年销售收入达１４ ６６亿，实现利润２ １亿，分别比１９９３年增长１６６％、１７３％。