留住韦尔奇只是表面现象。实际上，鲁本 古托夫更大的功劳是留住了一种用人机制，他创造了一种使大公司的实力和小公司的灵活性相结合的工作环境。古托夫爲韦尔奇创造了这种环境，韦尔奇又爲更多的人创造了这种环境。 

通用前总裁杰克 韦尔奇无疑是２０世纪风头最劲的企业家。然而在１９６１年，来到通用还不足一年的韦尔奇却萌发了辞职的念头。当时他是一名普通的工程师，虽然年薪不低，但是他觉得公司的官僚主义让人窒息，平均主义式的加薪更使胸怀大志的他觉得屈辱，於是他萌生去意，接受了伊利诺斯州国际矿产化工公司的聘请。 

当时，作爲部门负责人的鲁本 古托夫听到韦尔奇即将离职的消息非常震惊，他决心不惜一切代价留住这位与衆不同的年轻人。於是，他在告别宴会的前一天，邀请韦尔奇夫妇共进晚餐。在就餐之际，古托夫对韦尔奇展开４个小时的说服攻势。他保证，他将使韦尔奇不受官僚作风的纠缠，并将利用大公司的资源爲韦尔奇创立一个小公司的工作环境。古托夫恳求道：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分进行工作，最差的一部分将离你远远的。” 

“这样的话，你就要经受考验啦。”韦尔奇说。 

古托夫回答说：“我乐意接受考验，把你留下是重要的。” 

第二天，韦尔奇终於作出了肯定的答复。１２年之後，韦尔奇在他的年度工作报告中雄心勃勃地写下他的长期目标是要成爲通用的首席执行官。数年後，他做到了，并且一干就是２０多年，把通用公司做成全世界最有实力的公司。 

多年以後，鲁本 古托夫回忆说，我今生最成功的推销就是留住了韦尔奇，因爲留住了韦尔奇，才留住了通用今天的辉煌。 

留住韦尔奇只是表面现象。实际上，鲁本 古托夫更大的功劳是留住了一种用人机制。在之後的几十年中，韦尔奇使大公司的实力和小公司的灵活性相结合的能力得到了验证。古托夫爲韦尔奇创造了这种环境，韦尔奇又爲更多的人创造了这种环境。 

留人难，难留人，在名企云集的美国，由於高科技人才短缺，企业间相互“挖”人愈演愈烈。在加拿大的高科技産业也传出“留住高手３年就算成功”的说法，字 行间透着无奈。在我国，由於不能留住顶尖人才，已经造成了一些高端人才的外流。更爲严重的是，人才流失会使企业树敌，使昔日的合作夥伴成爲竞争的敌手。职业经理人段永平，１９９５年离开当时名声正隆的小霸王，自立门户创立步步高；原伊利集团副总裁牛根生，１９９９年辞去伊利之职，创立蒙牛；华爲集团副总裁李一男，２０００年离开华爲，创办“港湾网路有限公司”；苏啓强，与王文京共同创立用友，１９９４年离开，创立连邦软体┅┅这些人离开原公司的原因固然各不相同，但有一个共同点，那就是他们都是难得的将才，他们原来的企业因爲留不住这些顶尖级人才而受到了很大的冲击。 

千军易得，一将难求，有时候留住一个人才比研发一代産品、推销一批産品的价值要高出几万倍。韦尔奇的办法是用尽一切机会，寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。比尔 盖茨则把能够唤醒人的成就欲当是一种成功的推销。在微软，没有论资排辈，谁有想法，都有实现的可能，微软总能将新人的想法巧加引导和开发，用到视窗软体中。这使得很多初出茅庐的新人感到在微软干，不仅待遇上合算，更有成就感。而横店集团老总徐文荣则注重把知识推销给员工。他逼着员工去学习，下死命令要求集团内部５０岁以下的管理人员必须学会电脑，２年学不会，淘汰；集团所有财会人员，必须全部拿到大专以上文凭，否则离岗。下属子公司２００多家工厂的车间主任全部接受培训，拿到合格证书方可上岗。正是这个死命令启动了人才，使横店这个当年的村办企业变成了全国最大的现代化乡镇企业集团。