3 3 专案实施
3.3.1 实施准备
事前在广东省请了 10位专家，给科龙集团的高层领导和宣传人员讲授企业文化课、培训。
经过反复挑选，确定由专业形象策略公司策划组织文化塑造工程。
邀请华南理工大学工商管理学院专家做塑造企业文化工程的顾问。

■内部发市会。

1998年9月13口，科龙举行了一个山3 000名员工叁加的内部发布会。会场上，lO面绘有“万龙耕心”工程标志的彩旗上，签下了万余名职工的名字，表达了科龙衆志城、再创辉煌的巨大决心。潘甯、王国端、李棣强等科龙高层领导当场也在旗上签了自己的名字。

在这次会议上，科龙领导层提出希望通过企业文化塑造工程，明了企业的使命，知晓企业发展的闩标和方向，明确自身的责任，完善自己的行爲规范，增强企业的疑聚力、向心力，形成共同的价值观。

■进行间卷调查。

在科龙企业文化工程的推进过程中，我们做了一次针对科龙5 000名员工的问卷调查，其中有效问卷4 791份，以此对文化现状进行投石问路，凋查摸底。

这个调查提纲涵盖了企业文化的许多方面，包括从企业理念、人际环境、内部沟通、职业自豪感到发展空间，乃至企业战略和发展前景等，它可以成爲开展企业文化塑造的重要依据和叁考。

■举办文化研讨营。

1998年秋季，“万龙耕心”工程举办了一次三天两夜的文化研讨营。科龙集团的老总、各部主管部长、专业公司主管老总、分厂厂长等80人叁加了会议。

研讨营以沟通爲旨，充分沟通各种想法，分析企业优劣势，借鉴“百年老店”式企业的成功之道，也吸收“异军突起”式企业的创新经验，了解强手，了解对手，了解企业之外的世界以及了解自己的消费者。然後开动脑筋，头脑激荡，研讨企业的基本信念、战略、市场营销战略、企业文化、企业革新战略┅┅经过三天两夜的紧张研讨活动，有人说：“我感到我的心已经被‘耕＇过了。”

当时的新任集团总裁王国端说：“几天的学习研讨，增强了我们的信心，大家思想活跃，富有创造力。大家的心连得更紧了，今後要提供更多的思维创业空间，发挥群体的智慧，开阔思路。”

营员们感到“最深的印象是闭队精神，最大的收获是沟通”。他们说，通过研讨学会了上下级、同级间的沟通，巧妙的沟通方式，大大激发了创新思维、个人的创造力、团队的凝聚力和群体的智慧。他们认爲沟通不只是关系到效率的问题。他们认爲沟通不只是关系到效率的问题。许多衰亡的企业，往往不是由於外部竞争太激烈，也不是技术不新，或産品没有前途，而是人际关系出了毛病。人与人之间，如果互相猜忌、拆台、隔膜，这个企业肯定危险!鼓励学习，勤於沟通，倡导创新，成了研讨营的共识。营员们回到自己的公司、分厂，再去组织相似的文化研讨营，在“耕”别人的时候，自己也将再“耕”过一遍。

科龙人在企业文化研讨中发现：企业文化涉及企业经营的方方面画，包括産品文化、质量文化、安全文化、福利文化、激励文化等等。它既是企业的‘种推动力，又是企业的凝聚力所在。它虽然不是企业的一种支配的力量，但它确是协调、支撑企业的精神支柱。

■举办企业文化新纲领发布暨誓师大会。

声势浩大的科龙集团企业文化新纲领发布暨誓师大会，1999年3月7日上午在容奇镇体育中心隆重举行，与会人员除科龙集团万余名干部员工外，还有省市镇领导，以及科龙企业文化专家顾问，令人瞩目的是科龙集团还请来了来自全国30个省市的近100名消费者、经销商代表以及科龙的退休虽工和员工家属，使这次盛会更显得意义非常。

此次推出的（科龙企业文化纲领）包含科龙企业文化的基本观点、基本信念和总体信念三部分，新（纲领）中确定了科龙的企业价值观爲“诚信久远，追求无限”；经营理念爲”科龙完美宣言”，并独具匠心地利用英文PERFECT（完美）的七个字母爲字首，阐发出七种含义──分别爲尊重个性发展、提供平等机会、满足顾客需求、崇尚公平竞争、建立高效组织、创造和谐环境、真诚回报社会，使科龙的理念系统不仅独特新鲜，而且更具国际化特徵。

最引起与会者兴趣的还是“科龙企业文化的基本观点”，它被称爲“一个中心、两个基本点、四项基本原则”。一个中心是指企业文化必须服务於企业经营，又叫做“企业文化相对论”。两个基本点是指“对外以顾客爲导向，对内以员工爲导向”，前者力图变成全体员工的共同意识──企业的存在价值在於满足顾客的需要，由吸引顾客的持续购买达到企业的永续经营，後者则突出“以人爲本”的管理原则，使企业人尽其才，物尽其用，将每一个员工的前途与命运联系在一起，连成荣辱与共的纽带。四项基本原则是指科龙“开拓、拼搏、求实、创新”的企业精神，“开拓二发展才是硬道理”；拼搏二不懈奋斗拼到底；求实二实事求是图进取；创新；以变应变襄胜举”。大会在1万多名与会者“当科龙人，做最好的”激昂口号中结束。

■举办“总裁开放日”。

爲配合(纲领)的出台，切实体现“对内以员工爲导向，对外以顾客爲导向”原则，尤其是内部行销、互动体系的建立，使高层能进一步了解员工需求、满足员工需求，增进高层领导和员工之间的直接感情沟通，同时，也让员工有机会领会高层思路，面对面“传道、解惑”，上下通气，凝聚人心，1999年6月25日和12月29日，科龙集团先後举办两届“总裁开放日”。其中，首届“总裁开放日”收集员工各类问题246个，现场解答30多个。其他问题个个有跟踪，绝大部分问题得到了解决落实，并及时在内部电子邮件系统发布消息，第二届“总裁开放日”以“创新2000年，我们携手同行”爲主题，着重探讨“管理创新、技术创新、营销创新和人力资源创新”等企业热点问跑。员工们对企业重大决策方向、战略的关注，使决策层领导惊喜地感受到民心凝聚的可贵和引导民心的紧迫。相对於首届活动，第二届从形式到内容，都更注重创新效应。员工的座位被排成圆弧形，簇拥着主席台，构成一个亲切和谐的同心半圆。不仅员工可以问领导，领导也把他们心中困扰的历史遗留问题向虽工徵询意见，广大员工积极抢答、踊跃表述建议的气氛，感染着现场的每一位科龙人。

作爲企业高层与普通员工沟通的重要渠道，“总裁开放日”每年举办两次，力将办成一个企业信赖、员工欢迎、促进良好沟通的保留节目。

■举办弘扬“铁锤精神”系列活动。

爲了纪念老一代科龙创业者“一锤敲出新天地”的业绩，发扬他们艰苦创业、敢爲人先、求实拼搏、节约开工厂的精神风范，企业设立最高荣誉“金锤奖”和“金锤终身荣誉奖”，5年一届，奖励那些爲企业作过巨大贡献、深受好评的干部员工。同时，文化工程推委会经过大量访谈和文献查阅，推出（足迹）一书。书中抒写了大量鲜明感人的事例，搜罗了一些鲜爲人知的史实，并从理论上观照每一个时期的历史事件。对新一代科龙创业者来说，不单是接受企业创业史知识的传播，更能接受科龙传统优秀文化的洗礼。企业借“铁锤精神”的宣传，希望激发新的创业激情，共同实现“万龙同耕霸主箱”的宏人理想。

3 4 项日评估

3 4 1 内部评估

■ “当科龙人，做最好的”的企业精神口号得到全体员工的一致认同。并在於作中和社区行爲中得到实施和表现。走出去的利龙人代表着文明，具有优雅的形象、良好的教养和让入放心的素质。

■企业的创新意识突破传统，迅速加强：长期以来，科龙的创新表现在技术上是可资一谈的，但在骨理上，特别是企业价值观方面，即人、事、物方面，迈出的步伐还不够大，不够快，还留有大量值得探索与改进的地方。求实井非不好，关键是创新才更能在企业中发挥灵魂作用。创新固然要冒──定的风险，但是不创新才会招致最致命的风险。企业的决策层从企业文化研究成果中得到啓发，不但在机构设置上做了更灵活更有效的调整，而且在整个企业中推行创新意识，并责成有关部门着手制定那些最能激发创新意义的制度，如职位说明书、新的薪酬制度等等。其中，2000年初春着手进行的组织转型工作更是有史以来的大动作，四位副总裁的退位和外来高级专业人才的“空降”，使全体科龙人都真切地感受到了变革、创新的强力冲击波，员工的危机意识增强，叁与改革的热情高涨。

■企业的民主风气有厂大的推进，沟通渠道变宽，变直接，员工“主人翁”意识得到进一步确认。15年来，首次由总裁与员工面对面的“总裁开放日”活动得以举行。从收集上来的员工意见中看出，员工盛赞这次活动对企业的民主风气的促进，认爲这是一次大型的交心会，并能最终形成风气长期探索和坚持下去。

■投入思考的员上越来越多，换句话来说，思考的意义日趋重要。企业的执行力强是件好事，但是当执行变得毫无思辩力，毫无质疑，就绝对不是一件好事。随着企业遭遇的市场竞争环境越来越激烈残酷，不少员工勒於思考市场发展技巧，大胆质疑企业内部运作环节问题，勇於提出自己的独立见解，得到企业领导的认可和鼓励。

3 4 2 外部评估

■科龙集团被国际权威机构评爲1999年“全球成长最佳 公司”。
■科龙集团1999年在国内A股成功上市。
■在市场环境不景气的环境卜，科龙集团再创辉煌，保持亚洲制冷业最大地位，并再一次成爲中国冰箱産销量第一的企业。
■成功兼并华宝空调成爲空调生産第一，成功控股日本三洋冷柜(中国)，成爲改造外资企业的典范。
■形成与惠而浦的策略联盟，以惠而浦的技术生産科龙品牌的産品。

“耕心”不缀，耕耘不止，已经成爲科龙人的共识，科龙人用自己的行动和努力完成了新旧文化的调适过程。