早在1997年10月15日，数十个国家总理、部长叁加的世界经济论坛组织，授于东亚国家7家企业“最佳全球增长公司奖” 广东科龙电器股份有限公司成爲第一个挟奖的中国企业，也是惟--- 家受奖的中国企业。

1 科龙集团简介

这家位於中国广东顺德，创办仅14年的介业，从於工敲打的3台冰箱起步，以年均近41％的幅度快速增长，到1996年底，已成长爲亚洲最大的冰箱生産厂，无独有偶。就在此後不久 在向来须由中国银行担保才给中同企业贷款的香港银行、日本住友银行、美洲银行等14家国际金融财团，仅凭科龙集团总经理潘甯一个签字，就提供了─笔高达7000万美元的3年期低息贷款，叁与贷款的渣打银行威尔森先生说：科龙在电冰箱行业也很有竞争力。金融家们是十分谨慎的。早在1995午，科龙就跻身世界冰箱十强。1996年，由第九跃爲第五，1999午 科龙销售“容声牌”冰箱248 88万台，在世界几大冰箱生産企业中的排名又向前路进两位。2000年其午産值达89亿元，利润额6亿元。企业经营专案围绕制冷技术，涉及冰箱、空调、冷柜，是亚洲最大的制冷企业，拥有员工12 800人，在广东、四川、辽宁等地建立生産基地，在日本、美国设立研究中心，在香港建立了资讯总部。

2 科龙集团的成长历程

2 1 创业期(1983─1985年)

1983年，当第一批创业者们经过艰苦的市场调研和反复论证比较，得出了“电冰箱是一个具有广阔前景的家电産品”的沦证後，用仪有的9万元试制费，硬是凭手工敲打出第一台“容声”冰箱。随後的短短一年时间内，成立厂珠扛冰箱厂 设计、试制、生産出了深受市场青睐的双门双温电冰箱。作爲一家乡镇企业，没有什麽依靠与保证，要在竞争中取胜，必须有高招才能奏效。科龙集团确立了“质量取胜”的战略方针。在用人方面，抓培训，提高员工素质，从而提高企业的整体素质。

2 2 成长期(1985─1992年)

80年代中期以後，冰箱行业面临着“比质量、比规模、比效益”的大决战，科龙集团又特技术改造、提高技术装备水平、扩大生産规模作爲主要的战略目标，以求得规模效益。从1987午到1992年完成厂二到四期技改，井完成了企业股份制改造工作，组建了科龙电器股份有限公司，初步形成了“一业爲主，多种经营”的格局。90年代开始，全员劳动生産率平均递增率爲44 7％。在生産力水平大幅度提高的同时，大力推行电脑辅助企业管理，努力提高技术和管理水平，企业的计划、核算、控制等机构日益健全，并建立了管理标准与工作标准等。在用人机制上，强调没有“铁交椅”，打破“铁饭碗”和论资排辈观念，做到能者上，庸者下，充分发挥干部的积极性和主动性，逐渐形成了具有自身风格的管理理念。

2 3 发展期(1992年至今)

1992年科龙集团认识到面对全球经济一体化的国际大环境，科龙集团要扩展的惟一途径就是：不断以科技进步、産品创新、市场开拓爲动力，彻底融入到国际大市场潮流中去。实施全球战略的核心是：亢分运用国际的富裕资金，引进世界的先进技术、管理、设备、招聘和造就国内外的精英人力资源，叁与国内外两个市场竞争，在竞争中创出国际名牌，最终实现世界最大的制冷企业的战略目标。

在“全球战略”实施的几年中，1992年科龙集团计划将集团总部迁往香港，组建了香港科龙发展有限公司。1996年7月投资11亿日元，在家电工国日本成立了日本科龙株式会社 (电器産品开发研究所)；1996年，与日本三洋合作，建立 广东科龙冷柜有限公司；爲了构筑国内生産基地“铁三角”， 先後成立了成都科龙冰箱有限公司和营口科龙冰箱有限公司。1998年相继成功投産，使科龙集团冰箱年生産能力达到300万台，将成爲国内冰箱业的大哥大。1998年购并广东顺德华宝空调器厂，年生産能力达到150万台，成爲全国最大的制冷企业。1996年7月，科龙H股在香港成功上市，并於一年後相继配股成功，共爲科龙募集海外资金近25亿元人民币。上 市几年来的良好表现，使科龙集团在1997年、1998年连续两年获(亚洲货币)杂志“中国最佳管理公司”和“中国最佳投资者关系”殊荣。

爲配合集团全球战略，在购并华宝空凋後，集团重新调整了组织机构，突出了企业发展战略、人力资源管理、技术开发与市场营销在企业中的核心地位。将原隶属于行政部的人力资源科改组爲人力资源开发中心。已经形成了集团四大中心(人力资源开发中心、战略发展中心、科技发展中心、营销策划中心)，七大职能部门(企管、行政、审汁、财务、财资、海外业务、资本运营)和五大专业公司(冰箱公司、空调公司、配件公司、冷柜公司、拓展公司)发展成爲集开发生産、经营、科研、商贸於一体的大型企业集团。就在企业迅速发展的同时，特别是对华宝公司的兼并、对成都、营口等地的整合，公司面临如何整合文化的瓶颈，如何可以保持科龙人的精神，如何适应公司的快速的发展，对公司的组织文化提出了要求。

3 科龙塑造企业文化

当科龙高层意识到文化的作用井作出战略部署的时候，作者有幸叁与了全过程，与科龙1 2万个员工一起“耕心”，科龙把这一工程命名爲“万龙耕心”，其用心良苦可见一斑。

3 1 “万龙耕心”工程的日标

■要塑造一种优秀的企业文化，发挥企业文化的辐射力和亲切力，以此来统一员工的思想行爲，以增强企业的凝聚力和战斗力。

■通过策划并实施系列活动，使科龙1 2万名员工，要全贝叁与到企业文化塑造工程中去，明确企业发展战略及发展方面，爲科龙的二次创业创造辉煌的业绩做好准备。

3 2 “万龙耕心”企业文化塑造工程总体策划方案

科龙集团“万龙耕心”企业文化塑造工程中，“万龙”是指1 2万多人的员工队伍，显示科龙雄大的实力和丰富的人力资源；“耕心”是要求把企业文化的种子，撒播在每一位员工的心田，让它开花结果，发展壮大。“耕”字还有精耕细作之意，寓意这次活动不会流於形式，而是准缶一位员工叁与其中，将大家的心凝聚在一起，塑造出一种良好的、富有个性的企业文化氛围。

方案遵从企业文化递次探化的、由浅人深的原则，规定科龙塑造企业文化将达成六个目标：
■明确科龙集团的总体经营目标。
■凝聚员工的向心力。
■形成特色的企业文化。
■寻找科龙新的优势点。
■品牌形象延伸。
■提高全员素质。