当初加入惠普公司时，费奥 娜就已清醒意识到了自己可能面临的挑战，但她同时也看到了成就事业的巨大潜力。毕竟，当初费奥 娜还在斯坦福大学学习中世纪史时，就有在惠普实习的经历，而早在那时费奥 娜就已开始 慕惠普公司了，惠普这个名字从来都是与矽谷传奇连在一起的。凭着在高科技行业打拼20年的从业经验以及一张相当出色的成绩单，费奥 娜成爲全球着名企业中少有的女性管理者之一。

极端改革

甚至早在1999年7月底，当卡莱顿 费奥 娜刚出任惠普公司首席执行官时，她就已经发出了改造惠普的明确资讯：“我们需要重新唤醒速度感，唤醒我们的紧迫感。”

在接下来的19个月 ，费奥 娜进行的所有大刀阔斧的改革只有一个目的───使惠普公司寻回过去60年得以维系公司经营偶像地位的经营模式。但去年第四季的数位表明，欲速则不达，费奥 娜可能太过性急了，过分强硬的改革措施不尽人意。费奥 娜曾向董事会保证达到当季预期，但数位表明，虽则销售额超过预期，但当季盈利却减少2 3亿美元，盈利减少的罪魁祸首当然是费奥 娜推行的激进经营改革。对8 8万名员工进行大规模重组，这在惠普公司历史上还是第一次，成本支出自然失控，加之与调整相配合的电脑系统未能及时到位，惠普财务部门竟然是在当季结束後10天才发现问题症结。惠普一位经理这样回忆：“财务部门的人像疯子般到处找资金。”

也许在这种混乱局面下，大多数首席执行官都会选择停止改革，但这不是费奥 娜的风格。在得知盈利下降後，费奥 娜连续两天召开董事局紧急会议，她在会上就业绩未达预期向董事局成员道歉。然而会议结束後，费奥 娜却斩钉截铁地告诉华尔街分析家，她已将惠普公司新年度的销售增长目标从15％调高至17％。“本季我们将实现更高的增长率，”几天後，费奥 娜在向惠普总部全体员工广播致词中重复了同样的观点，“但这是否意味着太难了，不，绝不是。”

不论对费奥 娜本人抑或这家1938年从帕洛阿尔托一间车库起步的矽谷先驱企业来说，赌注都实在是太大了。惠普神话的两位缔造者───比尔 休莱特和大卫 帕卡德通过取消等级制度，引进利润分享等诸多企业制度创新，成功突破了既定的经营模式。就像他们当年所做的一样，费奥 娜推进的也是同样大胆、同样激进的企业变革。现在，没有多少管理专家确信，类似惠普这样的巨人级企业还能够进行如此规模的变革，而实际上惠普经营管理层也并不确定这种改革最终将带来何种结果，至少从现在来看，种种迹象都在表明，改革的步伐似乎太快了。

费奥 娜的改革雄心极大，她要再造惠普，一次性解决公司发展过程中累积的各种问题，她要重构惠普的策略、结构、文化、薪酬，达到鼓励创新、精简内部流程的目的。推行这种全方位改革对於任何企业都是一种严峻的挑战，遑论惠普这样的传统巨人企业。“重新组合很难做，而且惠普公司也缺乏这样的DNA。”瑞士洛桑经营发展学院的教授杰 加尔布 斯说。

但费奥 娜相信自己别无选择。她的目标是要向惠普公司注入新元素，以彻底改变惠普延续多年的低增长状态，避免重蹈蓝色巨人IBM10年前的覆辙，这种危险的路径现在正被施乐之类公司所重复。如今，这些大公司都面临共同的难题：如何既能应付技术业务异常激烈的竞争，又能不断找到扩大企业版图的新産品、新业务。费奥 娜认爲，解答这一难题的关键在於推行全方位企业重组，通过互联网改造企业生産流程，以迎接新阶段的技术革命。费奥 娜提醒自己的员工：“如果我们对镜自视，就会发现一个很棒的公司正在走下坡路，比尔和大卫如果重生，他们也会得出同样的结论。”

惠普变革的核心在於维系“灵活性”，就像一个不断演化的生物体，新惠普必须达成长短期战略的均衡：既要重於短期战略执行，又要具备能够创造并发现新市场的长期战略视野。惠普应该追求销售增长与盈利增长的协调，而不是非此及彼的二元选择。惠普公司强调在所有领域───技术、软体、电脑各个方面的谘询均衡发展，惠普要兼备太阳微处理系统的産品卓越性能与IBM公司的强大服务力量。

爲了达到目标，费奥 娜一改惠普公司过去64年来一直坚持的非集中管理法。直到去年爲止，惠普还是一个83家独立运营公司的结合体，每一家公司只负责诸如扫描设备或证券软体之类的单一産品。但现在，费奥 娜将这些公司整合成4家组织，其中两家称作後端设备部，一家负责开发与生産电脑，另一家负责开发、生産印表机以及图像设备。既然有後端部门，就必然有与其相对应的前端部门，两个前端部门实际上是惠普的营销机构，它们一家面向个人消费者，一家面向公司。

费奥 娜进行这一番大手术的理由在於：新结构有助於加强协作，营销经理有了与工程师们的直接沟通管道，以保证産品开发、设计能切实顺应客户需求，解决现实问题。这样一家拥有数千种産品与十几个经营领域的超大公司尝试前後端经营模式，对於聚集能力与协调技巧都有极高的要求。

费奥 娜旨在激发企业创造性的改革同样激进，她将其贯名爲“结合部发明”。直到现在，惠普的産品线都各自独立，从20美元的墨水筒，到价值300万美元的互联网伺服器，无所不包。通过将它们捆绑、组合，惠普希望以産品与産品相互交叉的结合开拓出新市场。比方说，今年底惠普客户将可利用掌上设备调用存於网上的图片，然後将其无线传输至邻近的一台彩色印表机，这种业务的实质就是按“结合部发明”的思路来寻找图片处理、无线上网结合的新市场。爲了把握市场机遇，惠普公司已经发起了三项“公司交叉创新”───无线服务、数位影像以及商业列印。

如此力度的改革能行得通吗?目前断言结果似乎爲时尚早，但至少先期执行结果并不让人感到乐观。惠普的全面重组始於9个月前，但以前後端划分组织结构却带来了一个不容回避的现实问题：利润与损失的责任未能有效明晰，去年第四季盈利的下降就是大改革交出的第一份成绩单，但这一结果显然难以令人满意。

问题在於，面对目前的这种困难局面，基於惠普现有的组织架构，公司内部竟找不到可承担责任者。“与费奥 娜一起工作的人认爲自己是被授权了，但周围的人会问：‘我们现在该做什麽?＇”惠普一位管理人员说。改革带来的另外一个问题也不容回避：执掌惠普的重担全由费奥 娜一肩挑。一些企业内部人士和分析家说，费奥 娜需要一个副指挥官来处理日常业务。“费奥 娜同时扮演首席执行官、谋略家以及首席运营官（COO）的角色，这对於她来说实在勉爲其难。”分析家托尼说。

对於重组计划已经碰上钉子的评价，费奥 娜不以爲然。“计划成功需要投入多年的努力，”她说，“在我看来，改革後的第二年比第一年更难，因爲这是改革真正産生效应的时候。我承认，企业第四季盈利未达预期以及近来美国经济放缓的大环境使我们受到了触动。但正所谓穷则思变，如果一切顺利，人就会安於现状，不可能有改革的动力。”费奥 娜同样认爲，惠普没有必要设立COO之职：“我只是以自己觉得合适的方式管理公司。”

如果费奥 娜得偿所愿，她将当仁不让成爲高科技産业的新英雄。这位46岁的女首席执行官在致力解决惠普公司的现实问题上已经得了高分，她将惠普的增长率由1999年的7％提高到去年的15％。如果费奥 娜保持下去，重新恢复生机的惠普将完成从技术恐龙向创新发电机的超越，必将成爲其他大型高科技公司的发展楷模。“全世界还没有一家大型技术公司已经解决了费奥 娜正试图求解的难题，因爲我们都将从费奥 娜的经验中受益匪浅。”斯坦福商学院教授罗伯特 伯杰曼说。

费奥 娜需要结果，而且要快。因爲费奥 娜倡导的内部变革，惠普公司在成熟市场上比以前要独立得多。惠普去年69％的销售额及3／4的蠃利贡献来自个人电脑和印表机领域，但这两个市场已趋饱和，预计增长率将在未来数年降至一位数，企业盈利能力自然将同步下降。国际资料公司的资料显示，惠普与康柏两家公司作爲全美领先的电脑生産商，去年共同占据了家用电脑市场的六成份额，这意味着提高市场份额的馀地已经很小。

  惠普公司在提升诸如谘询服务、存储及软体的市场份额方面进展不大，而费奥 娜没能以160亿美元的价格收购普华 永道会计行的谘询部，这使惠普错失了一个可以帮助它由电脑生産商向电子商务解决方案提供商转变的强力服务部门。

由於高科技领域整体放缓，值此非常时期推行变革也可能是选错了时机。就在今年一月，惠普公司已明确宣布，公司今年第一季的收入及利润未如预期，费奥 娜已将惠普的销售增长预期调至5％，这一数位与其当初的承诺相去太远。就在1月底，公司又宣布裁减1700名市场人员，惠普公司的股票已从去年7月份分拆股票後的67美元跌至现在的不足40美元，比费奥 娜刚上任时下跌了19％。

这并不仅仅是费奥 娜的远期目标太过极端，实际上，费奥 娜试图达到目标的路径选择同样极端。费奥 娜正以前所未有的胆量让大船倾斜，她希望这是正确的改变，但在此之後她将继续进行内部架构调整，以确立更加贴近市场的前端部门经营结构，但没有人敢断言她将会获得成功。“当你航行时，你并不是以直线到达目的地。”费奥 娜说，“你必须调整航线，以适应当时的天气环境与风向。”惠普内部员工说，在惠普股价出现大调整之前，费奥 娜曾预期公司2002年的销售增长达到20％，此後惠普将晋升500亿美元市值之列的上市公司。现在看来，她要实现这一目标的难度不小。

当初加入惠普公司时，费奥 娜就已清醒意识到了自己可能面临的挑战，但她同时也看到了成就事业的巨大潜力。毕竟，当初费奥 娜还在斯坦福大学学习中世纪史时，就有在惠普实习的经历，而早在那时费奥 娜就已开始 慕惠普公司了，惠普这个名字从来都是与矽谷传奇连在一起的。与惠普创始人比尔 休莱特和戴夫 帕卡德一样，费奥 娜也毕业於斯坦福大学，1980年进入AT＆T之前在马里兰大学获得MBA学位。

早在1998年《财富》杂志评选全美商界50名女强人中，费奥 娜就已名列榜首，当时她是朗讯科技公司全球服务业务总裁。费奥 娜掌管的是朗讯最大且业务增长最快的部门，年销售收入达200亿美元，占全公司销售总额的2／3。朗讯公司1996年成功上市以及後来从AT＆T分拆均由费奥 娜操作，仅此两件就足以让她在商界高层扬名立万。

凭着在高科技行业打拼20年的从业经验以及一张相当出色的成绩单，费奥 娜成爲全球着名企业中少有的女性管理者之一。朗讯公司的全球服务部在费奥 娜的领导下发展迅猛，爲她蠃得了“超级女推销员”的美誉。

在《财富》杂志的美国500家大企业中，以前只有两家公司的领导人是女性，一位是玩具生産商马特尔公司（排名第331）的吉尔 巴拉德，另一位是金色西部金融公司（排名第471）的玛丽安 桑德勒。在地位上，费奥 娜无疑已胜过两位先辈，因爲惠普公司是全美第17大公司，年销售收入达124亿美元。费奥 娜接掌惠普，意味着道琼斯工业指数成份股企业首次由一位女性来掌管。对媒体感兴趣的性别话题，费奥 娜却轻描淡写地作出回应：“这家公司从来都吸引最优秀的人才，不管他们是男是女。我的性别是令人感兴趣的，但与管理企业并无关联。”