羊年来了，购房者羊年置业大吉应该是不难的事，难就难在开发商能否羊年开发大吉，这时候冯仑就给开发商们指了一条道--

今年岁尾是一个红肜肜的中国。房地産在这一片红海洋中更是分外妖娆，举国上下近三万家公司在这一疆场纵横驰骋，一争高下。然而万军之中，一眼望去，败多胜少，军阵不整。近十年来，老牌房地産公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。近五年前，整个行业每年增长30%以上，但房地産类上市公司的净资産收益率的平均值却一路下滑。这中间惟一只有万科例外，不仅保持长期稳定增长，今年更是爆出新闻：公司业务增长近80%，单一公司産量已交付117万平方米位居世界前茅，营业额以50亿元人民币在中国夺冠。所以我想对同志们说：学习万科好榜样。

万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了産权问题，也很早股份化，又很早上市，它的创业者和管理团队始终以职业经理的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化(白领文化)。万科的管理，点点滴滴中都透露出由此而带来的专业、专注和细致、严谨。这种价值观和文化，甚至成爲万科産品的特色包装和特有的品牌价值。万科的企业视角、人文关怀特别好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地关照了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独锺、趋之若 。李嘉诚、盖茨、巴菲特、戴尔开始都没钱，但他们创造了商业奇迹，不仅富甲天下，而且还创造人类文明，回馈社会。如果同时给5个人各100万元，但创业经营的结果却大相径庭。同样，有十年或一百年的公司彼此经营发展的环境都差不多，但结果也完全不同。这主要是由各自核心价值观驱使的行爲方式不同所造成的。显然赚钱的决定性因素往往并不是钱本身，公司的核心价值观才是根本，这一点，国外有关百年老店的实证研究充分证明了这一真理，一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以，我们今天看到一个优秀和走向伟大的万科，我们完全有理由相信深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理才是最重要的获胜基因。

国内的房地産公司一向以开发自居，政府、投资者、消费者或旁观者也都将房地産公司的套路以开发一言以蔽之，似乎开发是房地産公司的惟一模式。新经济兴起以来，许多人开始对商业模式特别关注，甚至写出专着，声称网路经济有七十七种商业模式。相形之下，房地産行业就显得孤陋寡闻和粗鲁得多，几乎没有人怀疑过开发商的角色和开发的模式，当我们探寻万科成功的奥秘时，我才恍然大悟，我们多年以来深信不疑的开发模式并不是房地産公司惟一的，更不是最好的商业模式。因爲，内地之有房地産，主要是改革开放以来的事，而最先形成房地産市场的又是深圳。香港房地産通过对内地的直接投资不仅促进了内地的城市建设，同时也将其开发模式引入内地，内地房地産受香港影响至深，现在几乎所有的房地産公司的商业模式都可以看成是香港模式，即储备土地、挖坑卖房、炒卖楼花；与此同时公司房地産业务多元化(涵盖基建、住宅、写字楼、酒店、商场等几乎一切産品)。应当说这种模式对干单一专案，或者只有一个专案的专案公司来说，往往容易成功，但对多专案或综合房地産公司就很难说了。内地老牌地産公司几乎都采用香港模式，至今大多泥足深陷。从另一方面看，大量香港公司特别是所谓五大家(长江、和黄、新鸿基、 基、新世界)这10年以香港模式和香港经验在内地大展拳脚，结果也是败多胜少，苦不堪言。这表明，香港模式在内地并非所向披靡的致胜法宝。

其实，我们只要稍微比较一下中国香港和欧美发达国家，就不难看出问题的端倪。香港是一个城市，土地极其有限，因而，长期以来政府对土地实行高度垄断，卖地收入支撑着政府的全部收入，实行高地价一直给政府带来极大的利益；另一方面几大家房地産公司垄断70%的新房供应量。双方博弈的结果就是高地价、高楼价、高利润。亚洲金融危机後，这一政策大受质疑，在实践中也屡遭挫折。反观美国这一大陆经济体，土地随着城市化进程不断被开发出来，与香港这种城市经济体比起来，几乎可以说，在美国，土地是无限供应，只要修路、架轨(城铁)、挖洞(地铁)就会有大片大片的土地被开发出来吸引大批人群去工作和居住。另一方面，房地産公司又充分竞争，谈不上什麽垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。由於充分竞争和高度发达的不动産金融，房地産公司不得不采用高度专业化和长期收益爲主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。中国地域辽阔，未来房地産领域的竞争条件和市场化走向更像美国而不是中国香港。因此，未雨绸缪，改弦易张，尽早将注意力转到美国模式，即走一条极度专业化的道路，是在中国的制胜之道。万科的成功其实就是美国模式的成功。万科目前将专业化不仅理解爲将主业集中到房地産，更在实践中将所有産品简化爲城乡接合部面向新兴白领的成片居住社区。如今万科生産房子就像沃尔玛开店一样，已经形成大规模复制的能力。美国的可口可乐公司单靠卖可乐可以成爲世界第一，今日中国的万科单靠卖一种小白领的住宅也成爲産量世界领先的公司。万科在中国内地资本实力不敌李嘉诚，但却在産量和效益上创造了足以让李先生 慕的成就。这一结果本身就证明万科采取高度专业化和産品单一化作业、在细分市场上逞强的美国模式，在中国是可以生根的。

最近联想的柳传志多次讲到，中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决策。我想这是真正的经验之谈和联想取胜的看家法宝。这10年来，商场硝烟弭漫，英雄辈出，传奇故事层出不穷，不仅使老外大跌眼镜，就是国内的企业家，也常常生出引无数英雄竞折腰的喟叹。然而，日换星移，能经得住时间考验、吹去浮沙始见金的不过尔尔。总起来看，之所以会有许多人折戟沈沙，主要原因是公司战略的失败，如盲目多元化，迷信资本经营，幻想依靠权力寻租，或者急欲冲500强、拼凑大船、迎风出海。这些企业注重经营机会，而不经营産业，捕捉热点而不管理企业，不能始终如一地坚持自己的战略，有小机巧而无大谋略。反观万科，任凭风浪起，我自有章法，十多年前就上市，有A股B股，但不宣称是资本经营，明明早就将业务集中在房地産，却还嫌不专，索性将産品都简化到中产阶级的普通住宅。今後他们还要将産品更加标准化，甚至主要部品部件都在总部设计好，通过住宅工业化带动进一步的大规模生産。市场热点不断变换，万科近十年来却始终只讲两个字：减法。这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生産，全面提升産品质量与服务。正是这种清晰的公司战略，使万科终於在做减法的同时却完成了公司稳步增长的乘法。一个人要有成就，坚定、坚强、毅力是第一位的，但这种伟大的忍耐的力量源泉就是伟大的理想，而伟大的理想就是他的人生战略。所谓必有坚忍不拨之志，方可蓄积坚韧不拨之力。办公司、做企业同样如此，如果不对自己是什麽?爲什麽?做什麽?怎麽做?做多少?和谁做?何时做?等一系列问题做出明确的判断，形成准确的公司战略，就难免脚跟不稳，缺少定力，薄积乱发。公司的胜败在战略，战略的成败在治理结构和管理团队。

万科的治理结构是有优势的。由於最早一批股份化改制和上市，加之股权相当分散，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚。更重要的是，万科创业者很早就完成了转化爲职业经理人的定位，从而避免了许多民营企业创始合夥人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且养成了系统的经理人文化，理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做透，不仅积聚本地(深圳)优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。创业者转型，即由革命者转变爲管理者是民营企业发展中的一道坎，多数创始人迷信自己的伟大，沈溺於自己过往的奇迹，在遇到困难时总想法无定法，靠一两件事或某一专案创造转机，化腐朽爲神奇。这些人80%时间关注机会和突破，不到20%时间抓管理。万科的进步恰恰表现爲80%是管理性决策，20%是投资性决策。好公司管理多、投资慢，坏公司投资快、无管理。今天，如果走进万科，你会发现无论投资者关系(透明度、诚信)、投资管理、财务管理、人力资源管理、客户管理，甚至公关管理都非常清楚细致，井井有条。王石对万科的贡献，只在於他从不把精力放在门面和专案的炒作上，而是认认真真、数十年如一日、不厌其细地建造了终於可以自动行驶的万科牌汽车。管理在於细节(魔鬼在细节之中)、在於耐心、在於持久，这一点，万科人做到了，所以万科创造了我们不可比拟的成功。

我们说这麽多万科的好话，一定有人不爱听、不耐烦，甚至发出嘘声：万科有什麽好，它的专案还没我卖的好。投诉万科的还少吗?但我要用高尔基的话来回你：海燕有时也会飞得很低，但企鹅永远飞不到海燕的高度。宾士也会亏损，联想也有次品，但无人否认它们仍然是优秀企业。同样，万科的均好性，即从资本结构、公司战略、治理结构、管理团队到産品生産、公司文化、品牌价值目前仍是房地産行业中最具有竞争性的。这不是我几句溢美之词可以涵盖的，而是年交付117万平方米和50亿元的营业额所证明了的事实。学习万科，就要在均好性上下功夫，那种追求一招鲜(比如资本经营)打败天下无敌手、编故事、造传奇、剑走偏锋、人追狭路是靠不住的。以平常心求奇，则奇化爲神；而以神追求奇，以奇豢养伟大之心，则心乱神迷，溃而不治，这是亘古不变之理，不可不察。简单所以永远，这就是万科给我们的智慧。

来源：北京现代商报